robotti

Digitalisaatiosta potkua tilintarkastukseen

Datasta on tullut nykyajan mustaa kultaa, öljyä, joka nopeiden mobiiliyhteyksien avulla ruokkii sekä muokkaa yhteiskuntaa, puhumattakaan merkittävistä vaikutuksista yritysten liiketoimintamalleihin.

Digitalisaation vaikutukset ulottuvat kaikkiin toimialoihin. Palveluja pyritään tuottamaan yhä tehokkaammin vastaamaan asiakkaan tarpeita ja toiveita. Lähes kaikilla hyödykkeillä ja tuotteilla on joko suora tai välillinen kytkentä dataan ja teknologiaan, mikä mahdollistaa aivan uudenlaisia ominaisuuksia. Hyvänä esimerkkinä ovat itseohjautuvat autot, joiden kehitys oppivan tekoälyn myötä on harpannut huiman askeleen.

Datan avulla parempi asiakaskokemus

Uudistamme rohkeasti ja ennakkoluulottomasti myös tilintarkastus- ja varmennuspalvelujamme. Teknologian korvatessa rutiinitöitä tilintarkastajan rooli taloudellisen informaation varmentajana, johdon neuvonantajana sekä sparraavana asiantuntijana korostuu entisestään. Analysoimalla ja muokkaamalla asiakkaan dataa voimme tarjota asiakkaillemme uusia näkökulmia ja lisäarvoa. Asiantuntijoillamme on enemmän aikaa asiakaspalveluun ja asiakkaan haasteiden ratkaisuun.

Tilintarkastaja – elinkeinoelämän luottohenkilö

Tilintarkastuksella on merkittävä rooli Suomen elinkeinoelämässä. Tilintarkastajaa arvostetaan ja hänen ammattitaitoonsa sekä korkeaan ammattietiikkaansa luotetaan. On mahdollisuus tehdä töitä niin perheyhtiöiden kuin kansainvälisten pörssiyritystenkin kanssa ja kasvattaa tämän pohjalta osaamista haluttuun suuntaan. Erilaiset julkishallinnon yhteisöt ovat myös merkittävä asiakasryhmä, joka tarjoaa asiantuntijoillemme mielenkiintoisia urapolkuja. Nuorelle tilintarkastajalle avautuu jo työuran alkuvaiheessa näköalapaikka talouselämään monipuolisen asiakaskunnan parissa.

Kulmakivenä vuorovaikutus

Robotiikka ja automaatio ovat olleet viime aikoina paljon esillä tiedotusvälineissä ja yleisessä keskustelussa. Arviot työn katoamisen määrästä ja vauhdista poikkeavat rajusti eri tutkimuslaitosten selvityksissä. Vaikutuksia on paljolti dramatisoitu ja liioiteltu. Selvää on, että digitalisaatio muokkaa työympäristöämme, ja osa rutiinitehtävistä katoaa, mutta jatkossakin ihmisten välinen vuorovaikutus on asiantuntijaliiketoiminnan tärkein kulmakivi. Hallittavan tiedon määrä on valtava, minkä vuoksi avainasemassa ovat yhä vahvemmin yhdessä tekeminen ja toisiltamme oppiminen. KPMG tarjoaa monipuolisia uramahdollisuuksia sekä hyvät edellytykset ammatilliseen ja henkilökohtaiseen kehittymiseen tilintarkastajille myös tulevaisuudessa. Intohimomme on toimia asiakaslähtöisesti samalla huolehtien henkilöstömme kehitysmahdollisuuksista ja työn ilosta.

 

Toni Aaltonen johtaa KPMG:n tilintarkastuspalveluja ja on johtoryhmän jäsen. Vapaa-aikana hän harrastaa aktiivisesti liikuntaa.

Compulsory Lean for Finnish Health and Social Care providers?

Public finances are in crisis, and tax money is being consumed by rapidly proliferating Health and Social Care (HSC) costs. Yet patient queues tend to lengthen. To tackle the productivity challenge, HSC needs a boost beyond that offered by the forthcoming HSC reform. Should Lean be declared mandatory for HSC service providers?

lean

The HSC reform should expedite integrated, customer-centric care processes

For the Finnish economy, spending on HSC is like pouring money into an ever-deepening pit. Availability of care requires more and more resources as the population ages and the dependency ratio increases. HSC production needs to become much more efficient. Increased competition and the freedom to choose service providers due to HSC reform will, wisely implemented, create welcome incentives to improve productivity and effectiveness.

However, productivity leaps can be achieved only if we rethink the core processes and start to design, implement and continuously improve customer-centric well integrated HSC processes.

The principles of Lean demonstrate a proven track record in boosting HSC service productivity

In terms of improving HSC service productivity, Lean principles are global best practices. Moreover, Lean has also proven itself in Finland, e.g. in the triage of the HUS’s Jorvi hospital, or in the TYKS Sapa public utility’s laboratory processes. The results benefit the service providers, employees, tax payers and, most of all, the customers. So should Lean be rolled out in all Finnish HSC organizations?

Looking at the benefits from a service provider’s point of view, we see a positive development in all areas of a traditional balanced score card:

– Lead times decrease,
– Customer satisfaction increases,
– The competence of the personnel develops and motivation improves,
– And, turnover and profitability improve.

On a broader note, Lean also supports attainment of the IHI Triple Aim targets of healthier populations, improved patient experience, and reduced costs of health care per capita.

Lower work pressures for HSC employees and taxpayer savings

For HSC employees, Lean offers greater opportunities to influence and predetermine their own work, and to engage in multi-professional cooperation. All of these decrease work strains and anxieties. And when work pressures decrease, nurses and other employees have more time to take care of their patients and more energy to get through the working day. The home care in the Helsinki district of Vuosaari is a good example. Less urgent work was scheduled outside peak periods, and the work was evened out in line with Lean principles.

Taxpayers benefit from Lean through improved HSC services provided at less cost. Thanks to effective and efficient HSC services, citizens return to work faster and contribute more to the coffers of the taxman.

What should our next Lean step be?

If I would be King for a day, I would enforce Lean for all HSC organizations. But, in absence of such power I have no other choice but to inspire decision makers with success stories of Lean, give my full support to the Lean practitioner network, and persistently support organizations to leash the full potential of Lean.

What could your organization achieve with Lean, and what should be your next step?

Antti Turpeinen works as a Strategy and Operations Advisor in the KPMG Global Strategy Group. He has advised organizations in manufacturing and service industries for over 10 years in Lean, Supply Chain, Operations and Strategy development. In his leisure time Antti organizes a low-threshold sporting activity program known as “Matala Kynnys” for school pupils, and he also plays football for FC Simpsons.

Trust issues with your Data and Analytics

Just 34% say they have a high level of confidence in their operational Data and Analytics (D&A), according to a recent KPMG study.

chart

I can’t say I’m surprised about the huge trust gap. Having worked on many operating strategy and cost related projects, I have experienced the challenge of collecting reliable data over and over again. I have also designed and built several D&A solutions, and battled to ensure data quality, while reducing complexity and increasing transparency.
During my career, I have come to learn a few critical things that, when done right, help create D&A that business leaders will use and trust.

1. Find the right person for the job

Dealing with databases and Business Intelligence tools requires a different language and mindset. All too often, a lot of time and effort is wasted on building unnecessarily complex solutions and reports, just because business and IT people don’t understand each other. Poor communication in the design phase places trust at risk.
Building successful D&A, requires someone who can stand in the middle ground between business and IT, and define requirements in ways that allow for implementable and easily understandable technical solutions. I find that the best results are achieved when companies involve users with the right skills and analytical curiosity. Every organization has these persons – so make sure you pick the right one to lead and drive development of your D&A initiatives.

2. Invest time in training

Creating trust takes time, and developing D&A is no different. If people do not understand where data is extracted and how KPIs are calculated, they have a hard time trusting the figures. If you are fortunate enough to have included the users in design and development, you are halfway to success. Just don’t forget to spend time communicating and teaching the entire user base, in order to convince the other half. Also make sure that you make proper provision for training in your budget. Otherwise, the investment will fail to deliver the desired benefits.

3. Let analytics build trust in the data

D&A tools nowadays allow users to go beyond static dashboards and explore the underlying data. Enabling such analytics is a very powerful way to build trust. Many operational KPIs, such as utilization rate, cost efficiency and safety indicators, are ratios. Unless users can analyse the underlying components, it’s difficult for them to be sure of the data quality, let alone draw the right conclusions. I am an advocate of self-service analytics tools, as I have seen their ability to win over the trust of employees.

4. Ensure effective maintenance

Nothing breaks trust faster than inaccurate data. Seeing your production yield at an unrealistic level of 250% or a safety indicator showing 0 events, just after you read about an injury on the company intranet, will keep users from coming back.

Make sure you establish clear responsibilities for the data and clear lines of support when things go wrong or need modification. Too often, I have seen users switch back to old Excel reporting, just because their change requests have not been answered promptly. As business and operating models undergo rapid change, make sure that your D&A is not left behind. It takes a lot to win confidence, but little to lose it.

The same study that revealed the huge trust gap, also discovered that the majority of businesses see their competitive advantage as being underpinned by D&A. Regardless of whether your particular concern is operational efficiency, or understanding your customer, or managing risk and compliance, it is increasingly important to build D&A capabilities. Personally, I predict successful outcomes in all cases where sufficient resources and time, plus the right skills, are allowed to focus on delivering well-thought-out and tested solutions.

PS. Read the full report here.

Oskar Palva is a Senior Manager at KPMG Global Strategy Group. He has worked as an Advisor for Finnish and multinational companies for close to 10 years, mainly in industrial manufacturing and the chemicals sector. Oskar has experience in growth and innovation, operating strategy, performance improvement and data and analytics. Outside of the office, he enjoys a game of tennis, a good meal and the countryside.

startup-urheilija

Sijoita startup-urheilijaan!

Kansainväliselle huipulle tähtäävän urheilijan tärkeimmät päätökset tehdään nuorena. Lapsuusvaiheen iloinen ja määrällisesti runsas liikunta on erittäin tärkeää, mutta 15─20 -vuotiaan nuoren valmistautumisen huippu-urheilijan uralle tulee olla jo suunnitelmallista. Urheilun iloisuus ja raikkaus on edelleen tärkeää, mutta pelkästään leikkimielisyys johtaa ainoastaan piirinmestaruuksiin vuonna 2017.

Yksinkertaisimmillaan urheilijan kehittyminen perustuu harjoittelun, ravinnon ja levon optimointiin. Laadukas, jokapäiväinen lajivalmennus, fyysinen ja henkinen valmennus, sekä palautumisen ja ravinnon seuranta ammattilaisten toimesta on kallista, sillä on väärin olettaa kenenkään tekevän työtään ilmaiseksi. Näiden laatutekijöiden päälle urheilijan on usein investoitava leireilyyn oikeissa olosuhteissa sekä parhaisiin kilpailuvarusteisiin ja -kalustoon.

Huippu-urheilun kilpailun jatkuva kiristyminen asettaa uusia vaatimuksia. Urheilija tarvitsee investoitavia pääomia paljon aiemmin ja enemmän mihin Suomessa on totuttu. Suomessa urheilijan rahoitus on perinteisesti toteutettu sponsoroinnilla, joka usein kattaa ainoastaan pienen osan tarvittavasta laadusta.

Sijoittaminen urheilijaan on kannattavampaa kuin ”tavallisiin” startup-yrityksiin.

Lännen media otsikoi haastatteluni KPMG:n urheilijoiden Startup-palvelusta ”Urheilun yrityskiihdyttäjä”. Otsikko kiteyttää hyvin Startup-urheilijakonseptin: KPMG toimii urheilijoiden yrittäjämäisen toiminnan vauhdittajana ja todellisen huippu-urheilun mahdollistajana.

KPMG haluaa kiihdyttää urheilijoiden menestymistä tarjoamalla monipuolisemman rahoitusrakenteen huipulle pääsemiseksi. Perinteisen sponsoroinnin rinnalle olemme luoneet urheilijan Startup-mallin, jossa on mahdollista rahoittaa urheilijan toimintaa sijoittamalla joko oman tai vieraan pääoman kautta. Kaikkien sijoitusinstrumenttien rinnalla urheilijaan sijoittaminen on uutta, mielekästä ja mahdollisesti erittäin kannattavaa. Se on kaiken lisäksi eettistä, yhteiskuntavastuullista ja luo isoja tarinoita ja tunteita.

Suomalaisessa urheilussa on aika mennä eteenpäin ja saatava urheilumenestyminen uudelle kasvu-uralle.

Perinteinen sponsorointi ja yhteistyö on tärkeää urheilijalle ja kumppaneille, mutta sijoittaminen olkoon raikas mahdollisuus. Urheilijalle osakeyhtiömuodon myötä rakentuu läpinäkyvyyttä, pitkäjänteisyyttä, suunnitelmallisuutta ja riskin hallintaa, johon sijoittajan on turvallisempaa lähteä mukaan. Sijoittaja hyötyy myös osakeyhtiön verotuksellisista eduista kuten tappioiden, arvonlisäveron ja kulujen vähennyskelpoisuudesta, sekä koko urheilu-uran aikaisesta alhaisemmasta verorasituksesta. Kannattavuus realisoituu parempana sijoitetun pääoman tuottona.

KPMG:n tärkeä viesti Startup-urheilijoillemme on, että he ymmärtävät mahdollisuutensa urheilumarkkinoilla, hyödyntävät lainsäädännön, panostavat laatuun ja ottavat mukaansa urheilu-uran opit loppuelämän taipaleella, mahdollisesti yrittäjänä. Sijoittajat kyllä seuraavat perässä viisaita Startup -urheilijayrittäjiä.

 

Jyrki Louhi

Jyrki Louhi toimii asiantuntijana KPMG:n Sports Advisoryssa.

Louhi on entinen jääkiekkoilija, joka pelasi ammatikseen 15 vuotta sekä Suomen että Ruotsin pääsarjoissa. Uran jälkeen ja vapaa-ajallaan Jyrki on toiminut aktiivisesti niin jääkiekon kuin moottoriurheilunkin parissa.

Anticipation as a core competence

In today’s unstable business environment, companies need a new principle of leadership and management if they want to continue to be successful. Some of my clients have adopted anticipation as a core competence of their organizations and an integral part of their management systems.

anticipation

About a skipper

It all started when, during one of our strategy workshops, I commented that managing a business is very similar to skippering a sailing boat on an ocean voyage. Every skipper has a destination in mind prior to setting sail (the goal). Every skipper plots a course to get there (the strategy). Every skipper chooses a good crew to assist him/her (the management team), and every skipper ensures that the navigation system is functioning (business intelligence).

Once the voyage is underway, the skipper’s job is mostly anticipation – checking for shifts in the wind direction, anticipating the approach of thick fog that would prevent visibility, keeping an eye on the barometer to predict rough seas and heavy weather. Depending on the severity of the predicted storm, the skipper might set a new course (a new strategy) while there is still time. This is exactly similar to managing a company.

How to anticipate the future directions?

Being able to anticipate changes in external circumstances and make the necessary adjustments swiftly is an organizational competency.

Today’s leaders need not only to react faster, but also to be anticipatory. When you’re anticipatory, you’re creating changes and combating disruption from the inside-out, rather than being disrupted from the outside-in. You should always ask yourself: “What events/trends will disrupt my journey to market?” or “What disruptions will change how my customers behave?”

When you’re anticipatory, you can not only accurately foresee these threats, but also turn them into opportunities to grow, to create new products, new services, and new markets. In this case, disruption will become your source of competitive advantage.

So the question is, how do you become more anticipatory?

 

Bozorg Amiri is Partner and Head of the Global Strategy Group in KPMG Finland.

talouslukuja

Ota tilintarkastaja avuksi liiketoiminnan kehittämiseen

Suuren yleisön silmissä tilintarkastaja mielletään edelleen ”Tiliniiloksi”, joka syynää yritysten kuitteja sekä muita lippuja ja lappuja. Tilintarkastajan rooli voi olla kuitenkin paljon muutakin. Tilintarkastus ja tilintarkastaja voivat toimia merkittävänä yrityksen kasvuun vaikuttava tekijänä monessakin mielessä.

Varsinkin perhe-ja kasvuyritysten kanssa työskentelevällä tilintarkastajalla on oltava proaktiivinen ja keskusteleva työskentelytapa. Tilintarkastus- ja taloushallinnon kokemuksen lisäksi tarkastajan on hyvä ymmärtää laajemmin maailmaa, jossa yritys toimii. Olen itse huomannut, että kokemukseni myös juridiikan ja verotuksen tehtävistä on tuonut huomattavaa lisäarvoa ajatteluuni, jota voin sitten asiakkaitteni kanssa hyödyntää. Harvemmin kukaan asiakas on ollut harmissaan esimerkiksi verotusnäkökulman mukaan ottamisesta keskusteluun, päinvastoin olen saanut tästä vain kiitosta.

Tilintarkastaja parantaa liiketoimintasi uskottavuutta

Tilintarkastaja on yrityksen ja sen omistajien yhteistyökumppani, jolla on laaja-alainen käsitys yhtiön toiminnasta, toimialasta sekä haasteista ja jonka kanssa voi keskustella luottamuksellisesti yhtiön asioista. Liiketoiminnan keskeisiä elementtejä puolestaan ovat uskottavuus markkinoilla ja eri sidosryhmien luottamus yhtiötä kohtaan. Tilintarkastajan tavoitteena on tämän uskottavuuden ylläpitäminen ja kasvattaminen.

Laadukkaan tilinpäätösinformaation julkistaminen herättää luottamusta, mutta uskottavan tilintarkastusyhteisön ja auktorisoidun tilintarkastajan merkintä tilinpäätöksen lopussa vankistaa asiakkaiden, rahoittajien, tavarantoimittajien ja muiden sidosryhmien luottamusta yhtiötä kohtaan.

Tilintarkastusyhteisöstä voi olla apua enemmän kuin luuletkaan

Yrityksen ja omistajien haasteet liittyvät usein kasvuun, rahoitukseen, ulkomaille etabloitumiseen, rakennejärjestelyihin, taloushallintoon, tietojärjestelmiin sekä vero- ja lakikysymyksiin. Hyvän tilintarkastajan ja tilintarkastusyhteisön avulla on mahdollista saada ratkaisuja kyseisiin haasteisiin.

Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että tarkastajalta vaaditaan entistä parempaa pelisilmää laajentaa osaamistiimiä asiakkaan tarpeen mukaan. Otan itse mielelläni suoraan jo tilinpäätöksen suunnitteluvaiheessa mukaan kollegan esimerkiksi joko laki- tai veropuolelta. On kaikkien etu, että haasteet tunnistetaan ajoissa, niihin reagoidaan nopeasti ja että ne hoidetaan kuntoon niin että asiakas voi nukkua yönsä rauhallisin mielin.

Tilintarkastaja toimii usein yrityksen johdon ja omistajien sparraajana, joka antaa näkemyksensä liiketoimintaa koskeviin päätöksiin. Hän voi kokemuksensa ja osaamisensa perusteella kertoa näkemyksensä esimerkiksi taloudellisen raportoinnin ja riskien hallinnan kehittämisestä, erinäisten ongelmien ratkaisusta, liiketoiminnallisten prosessien kehittämisestä sekä tilinpäätös- ja verosuunnittelusta.

Luottotilintarkastaja on siis aidosti läsnä ja kiinnostunut yrityksen toiminnasta. Liian usein olen kuullut sanottavan, että vastuullinen tarkastaja on vieraillut yrityksessä kerran vuodessa, jos sitäkään. Voiko tällaisissa tapauksissa siis puhua aidosta sparraamisesta? Tilintarkastaja pystyy kertomaan alan parhaista käytännöistä ja tuomaan uusia ideoita yhtiöiden toimintojen kehittämiseen.

Haasta siis rohkeasti tilintarkastajaasi!

 

Turo Koila johtaa KPMG:n Uudenmaan perhe- ja kasvuyrityspalveluryhmää, Enterprise Helsinkiä. Vapaa-aikanaan hän harrastaa juoksemista ja elokuvia.

Ukraina liiketoimintaympäristö

Kiovan liiketoimintaympäristö muistuttaa 90-luvun Venäjää

Euroviisualueen ympäristössä kiovalainen arki näyttäytyy iloisessa valossa. Matkapuhelimeen päivittyvät varoitusviestit muistuttavat, että tulitaukorikkomukset ja levottomuudet maan itäosissa jatkuvat.

Huhtikuun lopulla pidetystä KPMG:n seminaarista välittyi kuva, jonka mukaan nopeaa parannusta ukrainalaisten elintasoon ei ole tiedossa. Paikallisyritysten arkipäivän ongelmat liittyvät edelleen enemmän toimintaympäristön turbulensseihin kuin kovenevaan kilpailuun.

Yhtäläisyydet muutostahdissa, kehitysvaiheessa ja toimintatavoissa

Liiketoimintaympäristön tila Ukrainassa muistuttaa etäisesti kahdenkymmenen vuoden takaista Venäjää. Lainsäädäntö on puutteellista, mutta kehittyy nopeasti. Osa yrityksistä pelaa vielä vanhoilla toimintatavoilla pimeine palkkoineen ja kassoineen. Korruptio ja veronkierto ovat valtavia ongelmia, joihin viranomaiset pyrkivät puuttumaan.

Markkina-aallokossa avautuu ja sulkeutuu mahdollisuuksia usein yllättäen: päätökset on tehtävä nopeasti ja epätäydellisen tiedon valossa. Kansantalouden kehnosta kunnosta huolimatta osalla yrityksistä kuitenkin menee varsin mukavasti. Yli 45 miljoonan asukkaan Ukraina on markkinan pienentymisen jälkeenkin mittava, eikä halpa hryvnia ole kaikille edes haitaksi.

Rahansiirtoja ja ulkomaan valuuttaa koskevia rajoituksia on pikkuhiljaa höllennetty. Hryvnian heilahtelu euroa vastaan on rauhoittunut. Kehitystä tapahtuu, mutta nopeaa ratkaisua yhteiskunnan suurimpiin ongelmiin ei odota kukaan.

Riskipitoisessa toimintaympäristössä kannattaa pelata sääntöjen mukaan

Kansakunnan kyllästyminen poliittiseen korruptioon on tehnyt päättäjien paikoista tuulisia, ja viranomaisetkin vaihtuvat tiuhaan. Ulkomaalaistaustaisen yrityksen ei kuitenkaan ole järkevää oikaista säännöissä hyviin viranomaissuhteisiinsa nojaten, vaikka kilpailijat näin tekisivätkin. Ulkomainen toimija saa osakseen enemmän huomiota kuin pieni paikallinen ja lainsäädännön noudattaminen suojaa ikäviltä yllätyksiltä lyhytjänteistä sopimista paremmin.

Vanha ohje on jälleen ajankohtainen

Yrityksen ei ole viisasta jättää omaan puolustukseensa turhia aukkoja, joihin kilpailija tai muu sidosryhmä voi halutessaan tarttua.  Vanhahtavat, läpinäkymättömät toimintatavat ja ylenpalttinen käteisen rahan pyöritys kasvattavat väärinkäytösriskejä ja hallinnollista työkuormaa. Kestäviä ovat yritykset, jotka kykenevät luomaan nahkansa ja muuttamaan toimintatapojaan lainsäädännön kehittyessä.

 

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.