Piknikkori 700x250

Hyvää kesää!

Toivotamme kaikille lukijoillemme rentouttavaa kesää! Nauttikaa auringosta, niin teemme mekin. Blogin pariin palaamme jälleen elokuussa.

Tennispallo 700x250

Onko urheilijan kansainvälinen verosuunnittelu kannattavaa?

Urheilun ja urheilijoiden merkitys viihteen tarjoajina kasvaa. Sosiaaliset kanavat lisäävät henkilöihin kohdistuvaa huomiota ja seurantaa, jolloin urheilijoiden markkina-arvon kasvaessa yleiset talouden piirteet, kuten suuret tulot ja verosuunnittelu, seuraavat mukana.

Kannattaako urheilijan tuhlata ajatuksiaan veroparatiiseihin? Ei kannata. Urheilijan kansainvälinen verosuunnittelu on kaiken kaikkiaan melko ongelmallista. Urheilua ja urheilijaa koskee OECD:n mallisopimuksen urheilija-artikla 17, jonka sisältö poikkeaa merkittävästi muiden ammatinharjoittajien ohjesäännöistä.

Jo 1960-luvulla OECD ilmaisi huolensa urheilijoiden veronkiertämisestä sekä ilmoitettujen tulojen vähättelystä  kotimaassa. Rajoitetusti verovelvollisia urheilijoita ja esiintyviä taiteilijoita tulee urheilija-artikla 17 mukaan verottaa esiintymisvaltiossa heidän sieltä saamistaan tuloista. Aiemmin oltiin sitä mieltä, että tulojen lähdevaltiolla on paremmat mahdollisuudet verottaa urheilijoita ja esiintyviä taiteilijoita. Urheilijan henkilökohtaiseen urheilutoimintaan perustuva palkkio on lähdeverotuksen alaista tuloa esiintymisvaltiossa, riippumatta siitä maksetaanko palkkio yhtiölle vai urheilijalle itselle.

Urheilija-artikla 17:n kohta 2 estää urheilijoita välttämästä lähdeveroa käyttämällä väliyhtiöitä toiminnassaan. Joissain tapauksissa tulojen osalta ei ole merkitystä edes sillä, onko työn- tai toimeksiantaja tai rahapalkinnon maksaja sopimusvaltiosta.

Tennispelaaja Andre Agassi maksoi kansainvälisistä tuloistaan lähdeveron Iso-Britanniaan pelatessaan Wimbledonin tennisturnauksessa. Agassin tapauksessa verotuksen kohteeksi joutuneet palkkiot muodostuivat muutoin kuin tennisturnauksessa esiintymisen, eli pelaamisen, perusteella. Palkkiot perustuivat Agassin brändiarvoon ja immateriaalioikeuksien hallintaan globaalin urheiluvälinevalmistajan kanssa. Kyseinen tapaus kiteyttää kansainvälisen urheiluverotuksen arvaamattomuuden. Verotus määrättiin siitä huolimatta, että Iso-Britannia ei ollut kenellekään sopimusosapuolista asuinvaltio, kumpikaan palkkion maksavista yhtiöistä ei harjoittanut liiketoimia suorasti eikä epäsuorasti Iso-Britanniassa, eikä palkkiota maksettu Iso-Britanniassa.

Kannattava verosuunnittelu on virheiden välttämistä

Lain mukaan toimivalle urheilijalle ei ole hyötyä siirtää varojaan veroparatiiseihin. Niin ikään henkilökohtaiseen brändiin ja imagoon liittyvät palkkiot kannattaa avoimesti ilmoittaa urheilijan tai niitä hallinnoivan yhtiön asuinvaltioon. Kannattavaa kansainvälistä verosuunnittelua urheilijalle on pyrkiminen nettoverotukseen. Hyvin monet urheilijat jättävät kulut vähentämättä ja siten maksavat kohtuuttoman paljon veroja. Esimerkiksi urheilija saa ulkomailta kilpaillessaan palkkion 100 rahaa. Hänen kilpailukulunsa ovat 70 rahaa. Kilpailumaa pidättää palkkiosta lähdeveron 15 %, joka on siis bruttoverotusta ja tosiasiallinen verorasitus on täten 50 %. Nykyisin on kuitenkin mahdollista saada kulut vähennettyä ja päästä nettoverotuksen piiriin, mikä kuitenkin vaatii verotusmenettelyn hallintaa.

Kannattavaa verosuunnittelua on niin ikään kaksinkertaisen verotuksen ja muiden epäedullisten taloudellisten seurausten välttäminen. Kansainvälinen verolainsäädäntö on erittäin vaikea viidakko ja verosuunnittelu on nimenomaan järkevien liiketoimien toteuttamista kohtuullisin verorasituksin.

Jyrki LouhiJyrki Louhi on työskennellyt KPMG:llä elokuusta 2015 lähtien. Hän toimii asiantuntijana niin Sports Advisoryssa kuin Tilintarkastuksen ja verotuksen yksiköissä.

Louhi on entinen jääkiekkoilija, joka pelasi ammatikseen 15 vuotta sekä Suomen että Ruotsin pääsarjoissa. Uran jälkeen ja vapaa-ajallaan Jyrki on toiminut aktiivisesti niin jääkiekon kuin moottoriurheilunkin parissa.

Innovointi 700x250

Jatkuvan innovoinnin malli – avain menestykseen

Minulla oli ilo tavata pitkästä aikaa ystäväni Annika Steiber ja keskustelumme kääntyi nopeasti Googlen johtamismalliin. Annika Steiber Ruotsin Chalmersista on maailman ensimmäinen akateeminen tutkija, jolle on avattu ovi Googlen pääkonttoriin Silicon Valleyssa. Annika tutki yritystä ja sen menestystekijöitä ja olinkin utelias kuulemaan, mitä hän oli Googlesta oppinut.

Annikan mukaan olemme keskellä paradigmamuutosta, jonka myötä teollinen yhteiskunta on siirtymässä informaatioyhteiskunnan kautta niin kutsuttuun innovaatioyhteiskuntaan. Tietoyhteiskunnan kilpailutekijät osaaminen, tieto ja data ovat nykyään kaikkien helposti saatavilla. Samaan aikaan kilpailu kiristyy ja muutosvauhti kiihtyy globalisaation ja internetin vallankumouksen myötä.

Tuotteiden, liiketoimintamallien ja yritysten elinkaaret lyhenevät lyhenemistään. Etabloituneet ja elinvoimaiset yritykset saattavat hävitä nopeastikin uuden kilpailutilanteen alla, jos ne eivät osaa muuttua ja uudistua riittävän nopeasti.

Innovaatiot ja niiden hyödyntäminen ratkaisevat tulevaisuuden menestyjät

Kun tieto ja osaaminen ovat muuttuneet kaikkien saatavilla olevaksi yleishyödykkeiksi, on eloonjääminen kiinni siitä, kuka pystyy kehittämään parhaat ideat sekä toteuttamaan ja kaupallistamaan ne. Innovaatiotoiminnan johtaminen on noussut menestystekijäksi.

Ei riitä, että yritys keskittyy ja panostaa ydintoimintaansa. Yritysten tulee suunnata yhä enemmän resursseja innovointiin ja uuden kehittämiseen. Yrityksen kannalta kyseessä ei ole joko tai, vaan sekä että. Tämän päivän menestyjät pystyvät yhdistämään nämä siitäkin huolimatta, että yrityksen eri yksikköjen välille syntyy kilpailua sekä resursseista, että asiakkaista ja markkinoista (esimerkiksi Nespresso ja Nestlé).

Yrityksen kasvaessa on tavanomaista, että sen kontrollimekanismit lisääntyvät. Luodaan lisää toimintaohjeita, sääntöjä, byrokratiaa, rakenteita, jne. Mitä enemmän kontrollia, sen turvallisempi tunne siitä että business ja tilanne ovat hallussa. Tämä toimi hyvin aikaan jolloin toimintaympäristö muuttui hitaasti. Nykyisessä hypernopeassa maailmassa jäykät kontrollirakenteet ovat petollisia. Dynaamiset organisaatiot, jotka osaavat muuttua nopeasti, löytää uusia ratkaisuja, kokeilla niitä, hylätä toimimattomat ja hakea taas uusia ratkaisuja, saattavat menestyä huomispäivän kilpailutilanteessa muita paremmin.

Googlen avaimet kyvykkääseen johtajuuteen

Google, joka on rankattu brändiltään maailman toiseksi arvokkaimmaksi yritykseksi ja jolla on yli 30.000 työntekijää, määrittelee itsensä ”semistrukturoiduksi” organisaatioksi – 50 prosenttia järjestystä ja 50 prosenttia kaaosta. Kauhistuttava ajatus tämän päivän johtajille, jotka kaipaavat kontrollia, ennustettavuutta ja sitä, että asiat tehdään tietyllä tavalla ennalta määritellyn prosessin mukaan.

Millaista johtajuutta Googlessa on tunnistettu, mistä myös muut innovaatiointensiiviset yritykset voivat ottaa mallia? Annika Steiber kiteyttää kyvykkään johtamisen ainekset seuraavasti:

  1. Hallitse isot ja nopeat muutostilanteet.
    Ei voida enää tuudittautua siihen, että perinteiset kilpailutekijät antavat pitkäjänteisen kilpailuedun. Sen sijaan tarvitaan dynaamista kyvykkyyttä, toisin sanoen kykyä havaita aikaisessa vaiheessa uhkia ja hyödyntää vastaan tulevia mahdollisuuksia. Lisäksi tarvitaan valmius reagoida nopeasti ja toteuttaa koska tahansa isojakin muutoksia toiminnassa.
  2. Ole aina askeleen edellä. Tulipalojen sammuttaminen ja reaktiiviset päätökset eivät riitä. Uudistushakuinen organisaatio, joka on valpas ympäristönsä suhteen ja kehittyy jatkuvasti, oppii elämään järjestyksen ja kaaoksen rajamailla. Tavoitteiden tulee olla selkeät mutta toteutustavoissa riittävää väljyyttä, jotta työntekijöille jää mahdollisuus ratkaista itse ongelmia ja tilaa kokeilulle ja luovuudelle.
  3. Anna tilaa työntekijöiden luovuudelle. Jatkuvasti innovatiiviset yritykset uskovat vakaasti, että jokainen haluaa olla luova ja kehityshakuinen omassa työssään ja että innovaatioita ohjaa ensisijaisesti henkilökohtainen motivaatio. Siksi nämä organisaatiot asettavat yksilön etusijalle ja antavat heille mahdollisuuden tehdä myös sellaisia tehtäviä, jotka innostavat heitä. Menestystekijöitä ovat yksinkertaiset ja kevyet hallinnolliset rutiinit, pienet tiimit, luonnolliset hierarkiat, läpinäkyvyys sekä vastuu ja vapaus tehdä omia päätöksiä. Ohjausta tehdään sekä vahvan vision ja tavoitteiden, että selkeiden ja uskottavien arvojen kautta.
  4. Mahdollista ”sekä-että” organisaatio. Ei pidä vähätellä haastetta hallita ja ohjata nykytuotantoa ja samaan aikaan panostaa innovaatioiden kehittämiseen ja uuden luomiseen. Tämän päivän menestyjät osaavat tasapainoilla tässä. He osallistavat laajasti työntekijöitään kehittämiseen ja muutostyöhön, oli kyseessä olemassa olevan parantaminen tai uuden luominen.
  5. Avaudu ulkopuoliselle maailmalle. Niin kutsuttu Open Innovation on arkea huomispäivän menestyjille. Sen idena on, että yritykset rakentavat erilaisia verkko- ja yhteistyöalliansseja asiakkaiden, toimittajien, kilpailijoiden, start-upien, yliopistojen, viranomaisten, ja ties kenen kanssa pysyäkseen kehityksessä mukana.
  6. Näe yritys järjestelmänä. Yritysten täytyy muuttaa näkökulmaa prosessinäkökulmasta systeeminäkökulmaksi. Tällä Annika tarkoittaa sitä, että yritys muodostuu eri osakomponenteista, joiden tulee olla sopivassa vuorovaikutuksessa toisiinsa. Näitä komponentteja ovat esim. yrityksen liiketoimintamalli, hallitus, brändi, henkilöstö, rakenne, kulttuuri, viestintä, jne. Prosessinäkökulmassa korostuu jokaisen komponentin tehokkuus ja sen tuotos (output).

Millaisista aineksista teidän yrityksenne johtamisen kyvykkyys koostuu ja kuinka sitä kehitetään tulevaisuutta ajatellen? Voit tutustua Annika Steiberin tutkimukseen Googlen johtamismallista täällä.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Ironman Australia uintikisa

Miten urheilija voi ansaita imagollaan?

Henkilöbrändillä tarkoitetaan imagon ja maineen yhdistelmää, jonka arvoa voidaan yritysbrändin tavoin kasvattaa. Imago-oikeuksilla on täten oikeudellisesti kaupallista arvoa, joita voidaan suojata, hallita ja luovuttaa kolmannen osapuolen käyttöön.

Nimi, esiintyminen, ääni, nimikirjoitus tai jokin muu merkkiominaisuus, josta voi tunnistaa tai erottaa henkilön, ovat kaikki imagon osia. Urheilijan imago-oikeus tarkoittaa täten urheilijan kykyä kontrolloida ja hallita kaikkia imagon osia. Imago-oikeuden voidaan myös määritellä olevan jotain, mihin urheilija on investoinut yksilönä.

Urheilija itsessään on ammatti

Yritysten lisääntynyt mielenkiinto hyödyntää urheilua ja urheilijoita oman brändinsä luomisessa, kehittämisessä ja myynnin edistämisessä on merkittävä. Urheilijoista on tullut hyödykkeitä, joita yritykset kaupallistavat, kun taas urheilijat itse vasta opettelevat kaupallistamaan itseään.  Mainospaikkoja ja näkyvyyttä on toki osattu myydä jo pitkään, mutta liike-elämän tapaan myös urheilubisnes kehittyy jatkuvasti. Urheilijan kannattaa tuntea ja kokea itsensä ammattilaiseksi koko persoonallaan, eikä ainoastaan suoritustensa kautta.

Urheilija voi hallita imago-oikeuksiaan ja brändiään juridisesti ja verotuksellisesti järkevällä tavalla. Urheilija voi yhtiöittää ammatinharjoittamisensa ja täten hallita oikeuksiaan yhtiönsä kautta. Jopa joukkueurheilijoiden on mahdollista myydä ja antaa imago-oikeudet kolmannen osapuolen haltuun. Vuonna 2000 jalkapallolegendat David Platt ja Dennis Bergkamp saivat Englannissa korkeimman oikeuden myöntävän päätöksen tulouttaa pelaajaimagoonsa liittyvät palvelut omistamilleen yhtiöille. Tämän lisäksi pelaajat saivat seuralta normaalia ansiotuloa pelaamisestaan.

Urheilijan mahdollisuus muuntaa kilpailemisesta tai pelaamisesta syntyneet palkkiot imago-oikeuksista muodostuviksi palkkioiksi aiheuttaa houkutuksen pienentää ansiotuloveroja ja työnantajamaksuja ohjaamalla imago-oikeuspalkkiot yhtiön tuloksi. Urheilijan tulee muodostaa ero kaupallista arvoa sisältävän imagon ja rahanarvoisten pelaaja-/urheilijataitojen välille, sekä osoittaa selkeästi aito järjestely liittyen pelaajapalveluihin ja erikseen promootiopalveluihin. Tällaisista järjestelyistä muodostuvat promootiotulot eivät siten perustu pelaajan ja seuran väliseen sopimussuhteeseen.

Sosiaalisen median ansaintamahdollisuudet

Sosiaalinen media on oiva paikka osoittaa urheilijan kaupallinen brändiarvo. Maailman parhaiden urheilijoiden yhden twiittauksen tai tägäyksen arvo liikkuu 100 000 – 150 000 euron välissä. Miksei suomalainenkin urheilija voisi älykkäällä some-strategialla luoda tavoitettavuutta ja vaikuttavuutta, mistä yritykset ovat valmiita maksamaan. Urheilijan on helppo olla tuotteiden, omien arvojensa tai aatteidensa äänenkannattaja ja näin luoda omaa brändiä.

Jyrki LouhiJyrki Louhi on työskennellyt KPMG:llä elokuusta lähtien. Hän toimii asiantuntijana niin Sports Advisoryssa kuin Tilintarkastuksen ja verotuksen yksiköissä.

Louhi on entinen jääkiekkoilija, joka pelasi ammatikseen 15 vuotta sekä Suomen että Ruotsin pääsarjoissa. Uran jälkeen ja vapaa-ajallaan Jyrki on toiminut aktiivisesti niin jääkiekon kuin moottoriurheilunkin parissa.

Kontti 700x250

Epäasianmukaisien rahansiirtojen havaitseminen vientitoiminnassa on helppoa

Epäselviin rahavirtakuvioihin liittyy usein laittomia piirteitä, kuten rahanpesua tai tullaukseen liittyviä laittomuuksia. Vientiyrityksen kannalta näiden havaitseminen ja asioihin puuttuminen ei kuitenkaan vaadi liikoja.

Kolmas osapuoli

Lähtökohtaisesti tilanne saattaa olla mätä, jos liiketoimeen liittyy ostajan ja myyjän lisäksi kolmas osapuoli, jonka rooli jää epäselväksi. Kun raha kiertää sopimuksessa mainitsemattoman kolmannen osapuolen hallussa, on sitä myös hankala lähteä oikeusteitse perimään.

Venäläisessä toimintaympäristössä sopimukset allekirjoittaa pääjohtaja tai hänen valtuuttamansa henkilö. Käytännössä se tarkoittaa, että tytäryhtiön johto on aina tietoinen tehdyistä järjestelyistä. Edes niissä tapauksissa joissa kaksoislaskutus on emon ja tytäryhtiön välistä, hyöty ei yleensä jää konserniyhtiöille, vaan välittäjät tai järjestelyssä mukana olleet työntekijät syövät sen kuormasta.

Kaksoislaskutus & kuittikauppa

Idänliiketoiminnassa tyypillinen esimerkki on kaksoislaskutus, jossa tavara tuodaan maahan käyttämällä väärää tullikoodia tai tullausarvoa. Tullauksen tekee huolitsija tai muu kolmas taho, jolla on sopivat suhteet väärinkäytöksen tekemiseksi. Usein tavara siirtyy prosessissa tämän kolmannen tahon omistukseen ja tästä syystä myyjä saa rahansa muulta kuin varsinaiselta ostajalta.

Koska myyntisopimuksen tiedot eivät käy yksiin maksajan kanssa, ostajan velka ei vastaa myyjän saamista ja yhtiöidenvälisissä saldovahvistuksissa on usein epäselvyyksiä. Jos yhtiössä epäillään kiellettyä toimintatapaa, voidaan riski eliminoida käyttämällä myyntiehtoa, jonka mukaan myyjä hoitaa maahantuonnin.

”Tunne asiakkaasi” on monella tapaa käyttökelpoinen neuvo, vaikkakin vaikea kovin syvällisesti noudattaa, jos asiakkaita on tuhansia. Myyntihenkilökunnalla tulee olla käsitys asiakaskunnasta ja hyväksytyistä toimintatavoista. Kuittikauppa tai välistä vetäminen on hankalaa, jos materiaali- ja rahavirtojen kontrollit ovat kunnossa.

Puolivillaiset selitykset

Tilanne, jossa tuotteen maksaa muu kuin ostaja on poikkeuksellinen. Vielä poikkeuksellisempaa on, että raha tulee kokonaan eri valtiosta yhtiöltä, jolla ei silmämääräisesti ole mitään yhteyttä ostajaan. Poikkeamien havaitseminen on helppoa, kunhan reskontrassa maltetaan kiinnittää asiaan huomiota. Epäselvää perustelua, että tämä on kohdemaan tapa tai näin on aina tehty, ei pidä sellaisenaan hyväksyä. Lähtökohtaisesti rahat tulevat ostajalta. Perusteet muulle menettelylle pitää avata ja syyt kolmansien osapuolien maksamille suorituksille dokumentoida.

Sovitut pelisäännöt on syytä kerrata ja toimintaan liittyvien kontrollipisteiden tehokkuutta ajoittain tarkastella. Tämä ei ole sen vaikeampaa kuin miltä kuulostaa. Reskontran ohjeistamisella ja puolen tunnin neuvonpidolla myyntihenkilöstön kanssa yhtiö voi välttyä monilta ikävyyksiltä ja turhalta maineriskiltä.

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.

Mies katsoo kiikareilla

Mihin liike-elämä tarvitsee entisiä huippu-urheilijoita?

Onko urheilu-uraansa lopetteleva huippu-urheilija tutkintoja suorittamaton väliinputoaja, vai jo yhden ammatin kautta kokemusta kerännyt moniosaaja? Molemmista ääripäistä löytyy eläviä esimerkkejä.

Kansainvälisellä tasolla kilpailleen urheilijan on täytynyt tehdä töitä pitkäjänteisesti, kohdata väistämättäkin pettymyksiä ja nousta niistä huolimatta ylös yhä uudestaan, sekä etsiä omia rajojaan. Näille ominaisuuksille on pakko olla kysyntää myös liike-elämässä.

Vai mitäpä tuumaat urheilijasta, joka on edellisen kauden jälkeen jälleen puoli vuotta harjoitellut ja valmistautunut kisakauteen ja loukkaa polven eturistisiteen juuri ennen kauden alkua? Polvileikkauksen jälkeen ”normaaliin toimistotyöhön” voisi palata lähes heti, mutta huippu-urheilijalla tuleva kisakausi on väistämättä ohi. Seuraava mahdollisuus näyttää taitonsa ja saavuttaa menestystä on vuoden päästä uuden kisakauden alkaessa – vasta kaiken vaadittavan kuntoutuksen ja uuden harjoituskauden jälkeen.

Siirtyminen huippu-urheilijasta liike-elämän tiimipelaajaksi

Huippu-urheilija tarvitsee useita tukihenkilöitä matkalla maailman huipulle. Taustalle tarvitaan ammattimaista valmennus-, huolto-, lääkäri- ja asioidenhoito-osaamista. Silti kukaan muu tai mikään järjestelmä ei nosta urheilijaa viimeisiä askelmia maailman huipulle. Ne askeleet on otettava itse. Tarvitaan ennen kaikkea omistautumista, ainaista itsensä epämukavuusalueelle viemistä ja uskallusta kokeilla uusia metodeja kehittyäkseen. Ei riitä, että kopioi muita, vaan on oltava parempi. Ero on hiuksenhieno hyvän ja huipun välillä – harvoin se on sattumaa. Ihan kuten muussakin työelämässä.

Urheilijalla itsellään on iso vastuu urastaan, mutta oman tiimin merkitystä ei pidä unohtaa. Tiimi luo olosuhteet ja erityisesti menestyksen mahdollistavan ilmapiirin. Urheilija on valmentajan lisäksi vastuussa ilmapiiristä. Kun urheilija antaa kaikkensa sitoutuneesti, on valmentajakin (=johtaja) valmis laittamaan itsensä likoon . Myös kannustus ja hyvästä työstä huomioiminen tulee tapahtua molempiin suuntiin – se on menestyvän tiimin rakentamista.

Uran loppuessa edellytykset ovat olemassa, mutta vaihto muuhun työelämään ei tapahdu automaattisesti. Samoja ominaisuuksia päämäärätietoisesta työnteosta on hyödynnettävä myös jatkossa. Kukaan ei tule hakemaan menestynyttäkään urheilijaa kotisohvalta töihin.

Itsensä haastaminen kannattaa aina

Omaa uraa lopettaessa, 18 vuotta 200 matkavuorokauden vuositahdilla maailmancupin tasolla kilpailleena tuntui aluksi houkuttelevalta pitää leppoisa välivuosi. Olisi kerrankin aikaa ”tehdä mitä huvittaa”. Onneni olivat lähipiirin ihmiset, jotka ymmärsivät heti haastaa miettimään uusia motivaation kohteita täysin muuttuneeseen elämäntilanteeseen. Liian pitkä joutenolo olisi voinut johtaa vaikeuksiin tarttua myöhemmin uusiin asioihin, joita ei vielä osaa, mutta voi oppia nopeasti samalla huippu-urheilijan luonteella.

Huippu-urheilu-uran jälkeenkin sitä kokee ajoittaista stressiä aikatauluista ja riittävästä osaamisesta uusilla alueilla. Silti olen vakuuttunut, että se tuo sisältöä ja mielekkyyttä elämään. Uskon ja toivon, että suomalaisessa liike-elämässä arvostetaan entisiä huippu-urheilijoita, jotka ovat valmiita opettelemaan liike-elämän lainalaisuuksia.

Olen tässä juuri jäämässä äitiyslomalle. Sporttia ja suomalaista liike-elämää tulee varmasti seurattua perhearjen sivussa myös kesällä. Tiiviimmin KPMG:n Sports Advisory -tiimiin palaan jälleen äitiysloman jälkeen. Sporttista kevättä ja kesää!

Tanja Poutiainen-Rinne toimii KPMG:n Sports Advisory -tiimin erityisasiantuntijana.

Moskovan metro 700x250

Heikko kontrolliympäristö edesauttaa riskien realisoitumista Venäjän liiketoiminnassa

Lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä Venäjän talousnäkymiä pidetään heikkoina. Suomesta katsottuna tuntuu perustellulta ja etenkin mukavammalta keskittyä niihin markkinoihin, joissa valo pilkahtelee ja kasvua voidaan odottaa. Yleinen virhe on jättää laskevassa markkinassa pyristelevä tytäryhtiö entistä vähemmälle huomiolle.

Heikko rupla hämää riskiarviointia

Euroopan keskuspankin vuoden 2015 ruplan eurokeskikurssi laski 34 prosenttia verrattuna edellisvuoteen, vuoden päättävästä ruplasta tuli euroon nähden 12 prosenttia edellisvuotista halvempi. Ruplan heikkeneminen tekee Suomeen raportoitavista euroluvuista merkittävästi totuttua pienempiä, eikä pienten lukujen analysointiin investoida aikaa. Tämä ei valitettavasti johda siihen, että liiketoiminnan riskit pienenisivät samassa suhteessa.

Vaikka talousnäkymä on kehno ja toiminnan volyymi näyttäisi kutistuneen, ei se tarkoita että markkinat Venäjällä olisivat pysähtyneet. Kehitystä tapahtuu, joskin muutoksen suunta vaihtelee. Poukkoilevassa markkinassa toimiva yritys tarvitsee omistajaohjauksen näkökulmasta enemmän huomiota kuin ennen.

Heikkenevässä markkinatilanteessa väärinkäytös- ja luottotappioriskit kasvavat

Liiketoiminnan kasvuun perustuvat palkitsemisjärjestelmät ovat menettäneet tehoaan. Venäläisten ostovoima on laskenut ja ulkomaiset hankinnat kallistuneet. Entistä suurempi riski on, että omaa elintasoa pyritään ylläpitämään kielletyin keinoin.

Venäjällä toimivan yhtiön sidosryhmillä menee keskimäärin huonommin kuin viime vuonna. Kauppaa on helpompi tehdä, jos hyväksyy vaatimattomammat maksuehdot, mutta perusteltavaa on harkita, kannattaako luottotappioriskin kasvattamisesta palkita myyntihenkilökuntaa. Tilanteita, joissa yhtiön ja työntekijän edut ovat ristiriidassa, tulee vastaan joka alalla. Näitä varten on oltava hyväksytty toimintatapa ja selkeä ohjeistus.

Ennaltaehkäisevistä korjaustoimenpiteistä hyötyy eniten

Liian usein kontrollipuutteisiin herätään vasta sitten kun vahinko on jo tapahtunut. Paikallisyhtiön sisäisiä prosesseja päivitettäessä on aiheellista muistaa liiketoimintakulttuurien erot ja valita tulokulma, joka ei itsessään synnytä muutosvastarintaa. Kulttuurieroista huolimatta selkeät prosessit ja tehokkaat kontrollit ovat paikallisjohdon etu. Mikäli näin ei ole, on syytä kysyä, johdetaanko tytäryhtiötä omistajan hyväksymän suunnitelman mukaisesti.

Kontrolliympäristön tehostaminen ei välttämättä vaadi organisaatiolta merkittäviä rahallisia lisäsijoituksia, sen sijaan piittaamattomuus puutteista saattaa tulla kalliiksi. Otollinen hetki asioiden kuntoon laittamiseen on toimintaympäristöön liittyvän epävarmuuden kasvaessa, mutta panostus ei mene hukkaan vaikka liiketoiminta nousisikin uuteen kukoistukseensa.

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.