Eliminate waste by Value Stream Mapping

As a production manager, you have probably noticed as I, that production is only as good as its weakest link. Improving areas other than the weakest link is sub-optimization, and will not improve production output. What I have experienced, is that Value Stream Mapping can be a useful tool to help you identify the weakest link and improve your production and supply chain as a whole.

klas-holmberg-22-2-17

 

Do you generate value or waste?

A value stream map in a manufacturing environment shows all the steps needed, from the raw material flow at the beginning of the production process to the completion of the end product and its shipment to the customer.

All steps are plotted on the map to visualize the actual process. The map includes both value-adding activities and waste. The aim is naturally to eliminate the waste as much as possible, while still considering the process as a whole to ensure that no sub-optimization occurs.

When you do value stream mapping, the first phase is to plot what the current state looks like. The raw material supplier is at the start of the process and the customer at the end. Between these points, the company’s own process steps need to be defined. Throughout the process, you will find work in progress and inventories, which are important to identify and document. Information flows are also plotted on the map, showing how information flows both internally and externally to and from suppliers and customers. As a result, you will have a map that clearly illustrates what the process currently looks like, with supporting data (cycle times, changeover times, inventory levels, etc.) related to each step describing the very nature and performance of your production process.

Find your way to an efficient supply chain

In the second phase you start to plan for an ideal or Future-State map where the goal is to eliminate as much waste as possible. In the Current-State map there might be several findings of waste e.g. large amounts of inventory, processes producing at their own schedule or long lead times compared to processing time. Start with checking whether all the process steps can deliver to meet customer demand. Next you could check where continuous flow can be implemented, and where, in the process, a WIP inventory with a pull system may be needed. You also need to decide which step in the process should be scheduled (the pacemaker process), which sets the pace for the rest of the production. Finally, list the process improvements needed to ensure that the value stream flows in line with your planned future state.

Current production facilities or product designs might restrict waste reduction possibilities in the short term. Therefore it is important that you identify the waste reductions that are possible with the current setup, and those that might need more time to implement due to significant investments or other major changes. This will clarify the needed effort over both the short and long terms.

When your Future-State map is ready, it is time to plan how it will be achieved. This stage is crucial since the whole value stream mapping exercise is of course worthless if the improvements are not realized in practice. Implementation of the future state should be split into actionable steps, persons responsible should be assigned for each action, and schedules should be agreed and committed to. To ensure that things get done, set up a PMO!

Klas Holmberg is Senior Associate at the KPMG Global Strategy Group (GSG) with experience in operations management with clients in e.g. transportation, food & beverages and process industries.

osinkoverotus

PK-yritysten osinkoverotusta riepotellaan

Hallitusohjelmassa todettiin aikoinaan, että listaamattomien yhtiöiden nykyinen osinkoveromalli tulisi selvittää. Erilaisia ehdotuksia osinkoverojärjestelmäksi on ehditty puida julkisuudessa jo pitkään ja esimerkiksi taannoisessa VATT:n ja Etlan raportissa ammuttiin koko listaamattomien osakeyhtiöiden osinkojen verohuojennusmalli alas. Uutta ehdotusta odotettiin jännityksellä – löytyisikö vihdoin tyydyttävä ratkaisu?

Valtiovarainministeriön työryhmä julkaisi toissa viikolla esityksensä, joka sisälsi mm. ehdotuksen uudeksi osinkoveromalliksi listaamattomille yhtiöille. Ehdotus yksinkertaistaisi nykyistä melko monimutkaista osinkoveromallia ja lisäksi se olisi hallinnollisesti suhteellisen helppo toteuttaa. Työryhmä ehdotti listaamattomien yhtiöiden osinkojen verotukseen seuraavia muutoksia:

• Huojennetun osingon tuottoprosentti alennettaisiin 8 prosentista 4 prosenttiin
• Osingon pääomatuloveronalainen osuus korotettaisiin 25 prosentista 40 prosenttiin
• Huojennetusti verotetun osingon 150 000 euron raja poistettaisiin kokonaan
• Ansiotulo-osinko olisi 75 prosenttisesti veronalaista kuten nykyisinkin

Mitä nämä uudistusehdotukset tarkoittaisivat käytännössä?

Nettovarallisuudesta laskettavan tuottoprosentin alentaminen sekä huojennetun osingon veronalaisen osuuden nosto kiristäisivät selvästi monien PK-yritysten osakkaiden osinkoverotusta. Sinänsä tuottoprosentin alentamisidea ei tule yllätyksenä, sillä esimerkiksi jo VATT:n ja Etlan raportti suositteli nykyisen 8 %:n tuottorajan laskemista jopa lähelle markkinakorkoja. PK-yhtiön kohdalla tuottoa on kuitenkin jokseenkin erikoista verrata riskittömään korkotasoon.

Jos tuottoprosenttirajaa alennettaisiin olennaisesti, tarve yrityksen nettovarallisuuden kasvattamiseen lisääntyisi olennaisesti. Tämä taas tuntuu sopivan huonosti yhteen investointien kannustetavoitteen kanssa. Lisäksi ainakin 150 000 euron kynnysraja on ohjannut monien yritysten osingonjakokäyttäytymistä.

Malli keventäisi varakkaiden PK-yritysten osinkoverotusta

Mielenkiintoista on kuitenkin se, että ehdotetun mallin mukaan nettovarallisuuden riittäessä yli 200 000 euron osingoista tulisi saajalleen jatkossa kevyemmin verotettuja kuin nykyisin. Tällaisten varakkaiden perheyritysten määrä on kuitenkin melko rajallinen, eivätkä nyt ehdotetut muutokset kohtelisi PK-yrityksiä tasapuolisesti. Valtiovarainministeri Orpo ehtikin heti raportin saatuaan torppaamaan ehdotuksen heti kättelyssä ja totesi, ettei hän tule esittämään hallitukselle kyseisiä muutoksia. Aidosti kasvua ja työllisyyttä parantavilta veroratkaisuilta odotetaankin ennakoitavuutta ja pitkäjänteisyyttä.

Nyt kaivataan selvää kannanottoa

Osinkoveromuutosten ympärillä on riittänyt paljon spekulaatiota ja arvailuja eri työryhmien ehdotusten osalta. Useita selvityksiä on pöydässä, joskin hieman erisuuntaisin lopputulemin. Samoin hallituskokoonpanot ja poliittiset linjaukset tuovat oman lisämausteensa arvailuihin. Monet PK-yritysten ratkaisut tai omistusjärjestelyt tehdään kuitenkin kymmenenkin vuoden aikajänteellä voimassa olevaan järjestelmään nojaten. Nyt vellova vaihtoehtojen meri tuskin vielä houkuttelee yrityksiä hallituksen toivomiin ripeisiin investointi- ja työllistämistalkoisiin, ellei kevätriihessä oteta selvää kantaa listaamattomien yhtiöiden osinkoverotuksen tulevaisuuteen.

Tax Partner Kirsi Adamsson on työskennellyt KPMG:llä vuodesta 2005 omistajavetoisten yritysten vero- ja yhtiöoikeudellisten kysymysten parissa. Kirsi vastaa valtakunnallisesti perhe- ja kasvuyritysten palveluista ja liiketoiminnasta.

Vapaa-ajan harrastuksiin kuuluu maalausta ja lentopalloa, kesällä Kirsi viihtyy kesämökillä ja golf-kentällä.

Are you still creating your growth plan in a wrong way?

After working on several client cases, I have noticed that preparing a successful growth plan requires a significant team effort from people in finance as well as different parts of the business and operating model. Still, in many cases the growth plan seems to be built up the wrong way around, often resulting in discrepancies between the growth plan and the financial ambition.

The answer for a successful business plan would be inductive thinking. This allows an organisation to describe the future state and then work backwards to come up with an actionable plan to reach the defined target state.

growth plan

Two ways to create a growth plan – which one do you choose?

I recognize two general ways to create a growth plan. In the first alternative, business owners are asked to assess their growth options, analyse them, select the most attractive ones, and finally prepare the plans on how to seize the opportunities. Then they work together with the finance function in order to translate the plans into forecasts. There may be a sensitivity test or two, but after some iteration these plans are combined into an organization level growth plan and forecast. The plan is then approved, and ready to be executed.

The second way, the right way, to prepare a growth plan starts from the desired end result. Instead of working deductively from the growth options to the actual plan and related financial outcomes, the starting point should be the financial ambition of the organisation as whole. “Where do we want to be in the next 3, 5 or 7 years?” should be the first question asked. When the management team is aligned on the financial ambition, it is safe to start backtracking to the actual growth plan. This approach also ensures that the whole management team is focused on the future rather than the as-is state of the business.

Will your business model deliver your growth objective?

At this point it may become evident that the business model choices, which otherwise would have been made at the start of the process, are actually insufficient to meet the financial ambition. There may be a need to reconsider the markets where you are playing, the core customers you are serving or the value propositions you are offering.

At KPMG Global Strategy Group (GSG) we have recognized that this may seem as an overwhelming task for many organizations, but it ultimately guides the thinking to focus on those growth options that really can contribute to reach the financial objectives. The end result is a solid, fact-based growth plan which has better chances to keep you on track from the start.

Henri Nieminen is a member of the KPMG Global Strategy Group (GSG). He has a passion for supporting organizations and executive teams in defining their ambition and developing innovative strategies that drive agility and growth. Henri has a broad industry experience across mergers and acquisitions, growth strategy and data and analytics situations.

ulkomaankomennukset

Rakkaudesta omituisen haastaviin verosolmuihin

Vietimme ystävänpäivänä yhteistä aamukahvihetkeä KPMG-talossa ulkomaankomennuskiemuroissa painiskelevien yritysten kanssa. Tilaisuuteen oli houkutellut mahdollisuus pohtia omituisia, haastavia ja erikoisia tilanteita. Mukana oli varsin monilla eri toimialoilla toimivia yrityksiä. Tässä muutama omituinen tilanne tosielämästä:

# 1 / Katosiko työntekijä salaa ulkomaille?

Entä jos etätyötä tehdäänkin Suomen rajojen ulkopuolella? Etelänaurinko houkuttelee tai puolison työ vie ulkomaille. Harva pysähtyy tässä miettimään, mitä tapahtuu etätyöläisen verotukselle ja sosiaaliturvalle. Hyvin usein jo noin puolen vuoden mittainen etätyö toisessa maassa johtaa verotukseen tässä toisessa maassa. Samalla Suomeen on mahdollisesti pidätetty jo verot ja kahden maan verotuksen yhteensovittaminen ei ole välttämättä helppo tehtävä. Kun työntekijän verosolmut on ratkaistu, saattaa vielä jäljelle jäädä työnantajavelvoitteet vieraassa maassa.

Tärkeää näissä rajojen yli suuntautuvissa etätöissä olisi pysähtyä ja miettiä vaikutukset sekä työntekijän että työnantajan velvoitteiden osalta. Tämä onnistuu parhaiten, kun työntekijän siirtyminen ulkomaille tehdään suunnitellusti ja siihen otetaan mukaan yrityksessä ulkomaankomennuksia hoitavat tahot. Näin työntekijä ei vahingossa katoa ulkomaille.

# 2 / Osakepohjaiset palkkiot ja näiden aiheuttamat harmaat hiukset

Osakepohjaisten järjestelyjen perusteella saatujen palkkioiden jakamisessa eri maiden välillä on olemassa selkeät kansainväliset säännöt. Suomessa osakepohjaiset tulospalkkiot vapautetaan Suomen verosta siltä osin kun palkkio on kertynyt ulkomailta ja tähän osuuteen voidaan soveltaa ns. kuuden kuukauden sääntöä. Myös Suomessa nämä palkkiot jaetaan OECD:n linjausten mukaan ja ristiriidat ovat eri maiden välillä harvinaisia, vaikkakin mahdollisia.

Jos kyse on optioista, asettaa verolainsäädäntömme reunaehtoja: Suomen ja työskentelymaan välillä on oltava verosopimus, toisen valtion on verotettava tuloa palkkana ja lisäksi on annettava näyttöä siitä, että osakepohjainen tulospalkkio on tuotu työskentelyvaltion viranomaisen tietoon. Tämän lisäksi pitäisi pystyä pitämään kirjaa siitä, miten palkkioiden kertymisjaksot ovat jakaantuneet eri maiden välille. Mitä useammin henkilö siirtyy maasta toiseen, sen useampaan maahan verotus jakaantuu, ja jokainen maa tuo mukanaan uuden tavan ja uudet lomakkeet.

Säännöt ovat selkeitä, mutta verotuksen toteutusta varten vaadittava näyttö ja selvitys voi kuitenkin osoittautua työlääksi. Ilman selkeää ohjeistusta, seurantaa ja tukea voivat osakepohjaiset tulospalkkiot aiheuttaa harmaita hiuksia ulkomaankomennuksella olevalle.

# 3 / Yleinen tilanne, selkeät säännöt – toteutus haastava

Sokerina pohjalla, ja maininnan arvoisena, on myös ulkomaalainen suomalaisen yhtiön hallituksessa istuva henkilö, jonka sosiaaliturva joudutaan järjestämään Suomen ulkopuolella. EU- ja ETA-alueen yhteiset, ja varsin selkeät pelisäännöt sosiaaliturvan järjestämiseksi johtavat varsin usein siihen, että suomalainen yhtiö joutuu rekisteröitymään toiseen valtioon saadakseen hallituksen jäsenensä lakisääteiset sosiaaliturvavelvoitteet hoidettua.

Yhdessä asiakkaidemme kanssa vietetty aamukahvi osoitti taas, että eri yhtiöissä painiskellaan samojen ongelmien kanssa. Taas voitiin todeta, että vaikka tieto ehkä lisää tuskaa, niin tiedon jakaminen, ja pulmallisten ulkomaankomennuksiin liittyvien kysymysten ratkominen yhdessä on antoisaa, hauskaa ja mielenkiintoista.

Ellet ole ennen osallistunut aamukahvitilaisuuksiimme, niin tervetuloa mukaan! KPMG:n tapahtumiin tästä.

 

Tax Partner Paula Holmström vastaa KPMG People Services -ryhmässä monien KPMG:n asiakkaiden ulkomaankomennuksiin liittyvistä tukipalvelusta. Ulkomaankomennuksiin liittyvien vero- ja sosiaaliturvakysymysten parissa Paula on työskennellyt KPMG:lla vuosituhannen alusta.

Vapaa-aika kuluu juoksuharrastuksen sekä lasten harrastusten parissa, mutta myös jooga tasapainoittaa hektistä arkea.

Strategy as a Service – An alternative to traditional consulting projects

The concept of professional services is undergoing a major change: while many companies still engage consultants project-based, there is a growing trend for on-going use of services. This enables quick response and flexibility to changing needs. 

Traditionally, advertising companies have been experts in this way of working when utilizing flexible teams of art directors and copywriters to offer their clients the best possible resourcing for the case at hand. Instead of projecting every opportunity into a manageable workload these professional service providers (PSPs) are promoting and utilizing frame agreements to ease their clients’ buying processes – and increase the possibilities to sell more.

Strategy consultants as in-house business developers

Strategy consultants are beginning to increasingly use the same model as advertisers. In essence, strategy consultants are working much like in-house business development resources but without the same level of fixed costs. As the supply of continuous relationships in strategy consulting is growing, there are plenty of opportunities for companies to actually engage in Strategy as a Service. Depending on the need, a strategy consultant can help with:

– Support in corporate strategy development
– Business unit or location specific growth strategy
– Innovation and new business creation
– M&A and DD
– Strategy execution and implementation
– Program management office support or lead

 

kim-lehto-strategy-as-a-service-pict

 

Strategy as a Service for you?

A few years back I was very fortunate to work with a client in a business relationship that resembled the idea of Strategy as a Service. We were engaged in five separate consulting assignments with the client, but the assignments were closely linked together. At a time, two, or even three, assignments were going on simultaneously, and the PSP was very much driving the strategy development of the client company. PSP representatives were part of the client management team and working closely with other levels of the organization as well.

Based on my experience, what clients more increasingly look for, is implementation expertise and long-term partnerships. Strategy as a Service business model should be differentiated in a way that a PSP can commit to client’s success and metrics. When deciding what to keep in house and what to buy from an external service provider, clients should consider the following scenarios:
– Overhead minimization compared to in-house resources – Strategy as a Service will reduce the needed overhead
– Open book way of working to ensure results – Strategy as a Service will be more transparent
– Avoiding over-productization of tools and methodologies – Strategy as a Service will be hands-on problem solving

So next time you are about to engage an external consultant for a strategy project, why not consider to acquire his services as a service?

 

Kim LehtoDirector Kim Lehto is a member of the KPMG Global Strategy Group (GSG). He has a vast experience from helping clients in leading and implementing demanding strategy and transformation projects.

In his spare time Kim enjoys spending time with his family at the leisure house, sailing, playing football and golf.

kiipeilija

Kenelle lankeaa urheilijan elatusvelvollisuus?

Kansainvälistä menestystä urheilussa tavoittelevan on oltava tänä päivänä urheilutyöllä itsensä elättävä ammattilainen. Harjoittelun vie niin paljon aikaa, että muuta työtä ei yksinkertaisesti voi tehdä. Harrasteurheilijat ja amatöörit voivat ehkä tavoitella kansainvälistä menestystä vain sellaisissa lajeissa, joissa kilpailijamäärät ovat pienemmät ja vaatimustaso alhaisempi.

Ammattiurheilijan tulot muodostuvat kaupallisilla urheilumarkkinoilla ja tyypillisesti kilpailemalla lajeissa, jotka ovat yleisesti suosittuja ja taloudellisesti arvokkaita. Suositut lajit keräävät urheilijoita, katsojia, faneja ja lipputuloja. Median kiinnostus kasvattaa näkyvyyttä, joka houkuttelee yrityksiä mainostamaan. Syntyy taloudellista arvoa, joka mahdollistaa urheilijoiden ammattilaisuuden ja elannon monelle muulle. Euromonitorin tekemän tutkimuksen mukaan maailman 15 arvokkainta lajia ovat: 1. Jalkapallo 2. Koripallo 3. Kriketti 4. Tennis 5. Yleisurheilu 6. Rugby 7. Formula 1 8. Nyrkkeily 9. Jääkiekko 10. Lentopallo.

On tietysti paljon markkina-arvoltaan vähemmän arvokkaita olympialajeja, joissa menestyminen on äärimmäisen kunnioitettavaa ja arvostettavaa, mutta kenelle lankeaa suomalaisen urheilijan elatusvelvollisuus lajissa, joka kiinnostaa harvoja suomalaisia?

Urheilijat ovat urheilumarkkinoiden yrittäjiä

Kuulen usein urheilijoiden sanovan, että he haluavat keskittyä vain harjoitteluun ja kilpailemiseen. Se ei valitettavasti yksistään riitä. Urheilijoiden on harjoitettava urheiluammattiaan kokonaisvaltaisemmin jo paljon ennen palkintorahoja.

Urheilijayrittäjät kantavat suurta toiminnallista urheiluriskiä, sillä urheilijalla ei ole loputtomasti aikaa kehittyä, urheilijat voivat loukkaantua työkyvyttömäksi ja urheilijalta voivat loppua taloudelliset resurssit. Yrittäjinä urheilijoiden tulee myydä tarinaansa ja brändiään sekä huolehtia kumppaneiden tyytyväisyydestä. Laadukkaan harjoittelun lomassa urheilijan ja hänen sidosryhmiensä on pohdittava ammattilaisuuden ansaintalogiikkaa, kumppaneille tarjottavia ratkaisuja ja lisäarvon tuottamista. Myös viime blogissani esitellyt KPMG:n startup -urheilijat ovat aihetta ratkoneet.

Urheilija-ammatin ideologisen ja oikeudellisen aseman päivitys tälle vuosikymmenelle on suomalaisen urheilun tärkeimpiä tehtävä.

Julkisen sektorin tulee panostaa merkittävästi urheilijoiden olosuhteisiin, kuten harjoitteluolosuhteisiin sekä liikunta-, valmennus- ja urheilulääketieteeseen, mutta korvaus varsinaisen urheilutyön tekemisestä ja elannon saannista tulee urheilumarkkinoilta. Olympiakomitea, lajiliitot ja julkinen sektori voisivat toimia urheilijoiden rahoittajina ja myöntää starttirahaa urheilijayrittäjälle uskottavaa urheiluliiketoimintasuunnitelmaa vastaan, jossa kerrotaan yksityiskohtaisesti miten urheilullista menestystä pyritään saavuttamaan. Suunnitelmaa voitaisiin hyödyntää luonnollisesti yhteistyökumppaneiden ja sijoittajien hankinnassa aivan kuten tavallisilla yritysmarkkinoilla.

Urheilijoiden ammatinharjoittamista on tarkasteltava ammattimaisemmin ja yrittäjämäisemmin, sillä valtion ei kannata palkata urheilijoita pienillä apurahoilla alhaisen todennäköisyyden menestymiseen. Kansainvälinen huippu-urheilu karkaa entistä enemmän, jos noudatamme ”menesty ja saa tukea”-logiikkaa. Urheilun markkina-arvo kasvaa vauhdilla, mutta julkisen sektorin jaettava potti ei. Huippu-urheilu ja erityisesti nuoret urheilijat tarvitsevat pääomia jo varhain. Velvollisuus pääomien hankkimiseen on kaikilla, niin urheilijoilla kuin kattojärjestöillä.

Jyrki LouhiJyrki Louhi toimii asiantuntijana KPMG:n Sports Advisoryssa.

Louhi on entinen jääkiekkoilija, joka pelasi ammatikseen 15 vuotta sekä Suomen että Ruotsin pääsarjoissa. Uran jälkeen ja vapaa-ajallaan Jyrki on toiminut aktiivisesti niin jääkiekon kuin moottoriurheilunkin parissa.

neuvottelu

Karuja kokemuksia kikystä

Työmarkkinakeskusjärjestöt neuvottelivat kilpailukykysopimuksen (kiky) viime keväänä ja sen osana sovittiin muun muassa työajan pidentämisestä 24 tunnilla vuodessa palkkaa korottamatta. Työajan pidennys astui useimmilla aloilla voimaan 1. tammikuuta 2017. Käytännössä työajan pidennys on toteutettu työehtosopimusten kautta siten, että kunkin toimialan työehtosopimukseen on otettu yksilölliset määräykset työajan pidennystä koskien. Työajan pidennysmääräysten tulkitseminen ja soveltaminen on kuitenkin käytännössä ollut kaikkea muuta kuin ongelmatonta.

Useimmissa työehtosopimuksissa on olemassa ns. perälautamalli, jonka työnantaja voi ottaa käyttöön yksipuolisella ilmoituksella ilman paikallista sopimista. Monissa tapauksissa perälautamalli pidentää työaikaa 38 tuntiin viikossa niillä työntekijöillä, joilla työaika on 37,5 tuntia viikossa. Mikäli työnantaja kuitenkin haluaa sijoittaa työajan pidennyksen esimerkiksi arkipyhille, viikonlopuille tai soveltaa muuta käytäntöä, tulee työajan pidennyksestä sopia paikallisella sopimuksella.

Paikallisen sopimisen tulkintaongelmat

Tulkintaongelmia on aiheuttanut työajan pidennyksestä sopiminen paikallisella sopimuksella erityisesti niissä tilanteissa, joissa työntekijät eivät ole valinneet keskuudestaan luottamusmiestä. Luottamusmiehen puuttuminen on hyvinkin tyypillistä monissa pk-sektorin yrityksissä. Käytännöllisintä olisi, että työnantaja voisi sopia työajan pidennyksestä yksilöllisesti kunkin työntekijän kanssa molemmille osapuolille mieluisalla tavalla. Usein työehtosopimusmääräykset kuitenkin hankaloittavat tätä merkittävällä tavalla. Jotkut työehtosopimukset edellyttävät, että mikäli työnantaja sopii työajan pidennyksestä työnantajan ja työntekijän välisellä keskinäisellä sopimuksella, tulee työajan pidennyksen toteutua samalla tavoin kunkin yksittäisen työntekijän kanssa. Toiset työehtosopimukset puolestaan edellyttävät, että työnantajan tulee ensin sopia paikallisesti siitä, että työajan pidennyksestä sovitaan työnantajan ja työntekijän välisellä keskinäisellä sopimuksella. Vasta tämän jälkeen työnantaja voi erillisellä sopimuksella sopia työajan pidennyksestä yksilöllisesti kunkin työntekijän kanssa. Mikäli yksikin yrityksen työntekijöistä vastustaa ensin mainittua paikallista sopimusta, ei yksilöllinen sopiminen ole mahdollista kenenkään työntekijän kanssa. Tällä tavoin työehtosopimukset käytännössä tekevät yksilöllisen sopimisen työantajan ja työntekijän välillä lähes mahdottomaksi.

Työsuhteen päättyminen ja sisään tehdyt tunnit

Tulkintaongelmia tulee tulevaisuudessa aiheuttamaan myös se, kuinka 24 tunnin työajan pidennystä käsitellään työsuhteen päättymisen yhteydessä niissä tilanteissa, joissa työntekijä on tehnyt työajan pidennyksen jo alkuvuodesta esimerkiksi työskentelemällä kolmena lauantaipäivänä. Mikäli hänen työsuhteensa päättyy kesken vuoden herää kysymys siitä, tuleeko työnantajan kompensoida niin sanotut sisään tehdyt työajan pidennystunnit työntekijälle lopputilissä? Työehtosopimukset eivät ota kysymykseen kantaa, mutta todennäköistä on, että asia tulee herättämään keskustelua työsuhteen päättymisen yhteydessä. Todennäköistä on myös se, että työajan pidennykseen liittyvät tulkintaongelmat eivät rajoitu edellä mainittuihin, vaan lisää on tulossa. Kokonaisuutena näyttää siltä, että työajan pidennys on toteutettu hätäisesti, eikä sen vaikutuksia tai konkreettisia hyötyjä ole riittävästi arvioitu eri toimialojen tarpeista lähtöisin.

 

Johanna Uusitalo toimii KPMG:llä työoikeuden asiantuntijana. Yhteistoimintamenettelyt ja työsuhderiidat ovat Johannan ydinosaamisalueita.

Vapaa-aikaansa Johanna viettää perheensä ja koiransa kanssa sekä urheillen.