How to make your next transformation project a roaring success

Every business professional knows the importance of change. For an organization to stay in the game, it needs to successfully renew itself. Yet change and transformation are still the most poorly implemented practices in business.

transformation

To this day, a quick enquiry about executives’ experience of the previous transformation project most often leads to a painful-looking cringe on their face. The typical explanations for failure are budget blowouts, employee resistance to change, uncoordinated planning and shortsighted KPI’s. The list goes on. It’s been shown in numerous studies that a whopping 70% of transformation projects fail.

First, it’s good to draw a line between change and transformation. Change is any intentional shift in the way the organization does business, whereas transformation is the reorientation and renewal process that everyone goes through when they encounter a change. By putting these definitions and the following 5 tips into practice one can make transformation smooth.

1 Address both business and people’s needs

For over two decades it’s been known that in pursuing a successful large scale transformation, the management need to know how to base change management activities on creating economic value while building organizational capability. It used to be a choice between these two, but gone are the days when a pure hard core top-down approach worked in implementing change. Similarly, solely relying on people as driving force is doomed to fail.

2 Get clear on the goal

Visualise, document and share the desired outcome. How does the organisation look like after the transformation, what are the key success factors in the future state? Build the picture and share that throughout the organisation. Ensure the staff understands what this means for them. Even when details are not clear, it’s essential to bring it down to the individual’s level of interest.

3 Determine the required leadership / participation ratio

Take an honest look at the existing company culture. What kind of leadership is required to guide through the change? If encouraging more participation and building organisational capabilities is required, but current personnel are masters in procrastination, you need extra resources to shift it. Against to common belief, culture change doesn’t have to take a long time. Everyone has certain needs, and once they are met people will shift. Individuals can change quickly, which sums up to collective change force.

4 Keep your eye on the gold

This is a simple idea but often forgotten. First, determine the factors that will let you know you have successfully transformed the business. Then, get creative and break those factors down to measurable chunks. Finally, only measure the progress against these indicators unless the entirety of the project changes, such as a new CEO comes on board or a significant change in project direction.

5 Know the type of support you need

Not all change requires external support but when it does, choose wisely. When selecting external resources, choose the ones who have comprehensive experience in managing business and people aspects of the change (see tip 1). Make sure that consultants don’t only analyse the data and focus on the top management, but rather empower people on all levels to do their best at work.

Like many things in life, successful transformation requires balanced approach between managing the hard facts and addressing the human needs. One without the other will end up as that painful-looking cringe. And everyone wants to avoid that, right?

Katja Laukkanen works as a Manager in KPMG Global Strategy Group. She has advised companies for over 10 years in process development, technology transformations and performance management.

In her leisure time Katja helps people to overcome their fears and phobias, trains towards 100 kg deadlift and manages complexities of a house building project.

Roadmap for an excellent customer experience

Organizations have monitored their performance for a long time by measuring customer satisfaction, for example by means of asking feedback for their customer service, website and sales personnel interaction. However, only a few organizations measure the entire customer journey and how each internal process affects the overall customer experience.

Customer journey

Understanding how each touchpoint in the journey is experienced by customers is crucial if one wants to build an overall view. Usually a customer journey involves quite different functions in the organization, which creates the need for internal communication. To design an exceptional customer journey, you need to understand how each touchpoint is experienced and how different functions in your organization are delivering on them.

Customer experience is everybody’s business in your organization

An excellent customer experience requires more than just friendly staff or timely delivery of the products bought from your organization. It requires a strategic decision to transform the whole organization, its processes, culture and mindset to become a true and holistic customer-centric player.

Start with establishing what drives your customers’ motivations

Create a holistic end-to-end view of all the touchpoints and of how customers interact with an organization by analyzing the existing customer journey. The aim is to find out what makes your customers motivated and what they value the most. In order to carry out this exercise you should scrutinize the customer data and create a customer journey map. Then, discuss this with customers to discover which of the touchpoints are the most significant for their experience and how you could improve the customer experience. If you do this well, the organization can deliver in-depth analyses of the important customer journeys and touchpoints.

You can always do better in terms of customer experience

Secondly, you need to align your organization and culture need to change to work uniformly across functions, making it possible to jointly deliver excellent journeys. Carry out transformations by adopting an approach with focus on the customer journey moving away from siloed functions and top-down innovations to cross-functional processes and bottom-up development of new ideas and innovations. The new way of working should embrace an innovative mindset and continuous improvement.

No metrics, no success

Thirdly, your organization needs to adjust all the metrics and incentives to support the customer experience approach and further development of it. This can be done, for example, by defining service level measurements and setting appropriate targets for different functions of the organization. Frequent and close monitoring of performance and KPIs is paramount to take your customer experience from good to excellent.

By carrying out these three activities the organization will have a much better chance to provide customers with an excellent experience, and thus gain higher customer satisfaction and increased revenue.

Piia Rahikka is an Assistant Manager in KPMG Global Strategy Group working on projects related to strategy, operations and M&A. Piia has nearly seven years of experience of management consulting and business development. Outside of work, she prefers spending her time sailing or skiing.

verotus Venäjällä

Venäjän verokarhu kurmoottaa liike-elämää

Viime aikoina voimaan tulleet lakimuutokset ja veroviranomaisen uudet lain tulkinnat syövät yhtiöiden likviditeettiä. Samalla oikeusistuinten päätöksistä on tullut entistä hankalammin ennustettavia. Naapurin verokarhun kanssa toimitaan päivitetyillä pelisäännöillä ja jokaisen Venäjän markkinoilla toimivan yrityksen on syytä pysyä perillä muutoksista.

Verotukseen ja rahansiirtoihin liittyvän kontrollin tiukentuminen näkyy sekä yksittäisissä lakimuutoksissa että viranomaisten tulkinnoissa. Pakollisiin viranomaisraportteihin vaaditut tiedot ovat yksityiskohtaistuneet ja niiden määrä on kasvanut.

Esimerkiksi lainsäätäjän pyrkimykset estää verotulojen pako matalan verotuksen maihin ja veroviranomaisen lisääntynyt tiedontarve on kasvattanut raportointivaatimuksia:

— Lähes kaikkien ulkomailla asuvien Venäjän kansalaisten tulisi nykysäädösten mukaan raportoida viranomaisille ulkomaiset pankkitilinsä kaikkine tilitapahtumineen, jos lakia tulkittaisiin tiukasti.
— Veroviranomainen on ryhtynyt vaatimaan selvityksiä siitä, että ulkomainen lainanantaja on saadusta korkotuotosta perimmäinen edunsaaja.
— Ensi heinäkuusta lähtien lähes kaikkien kassakoneiden tulee olla verkkoon kytkettyjä, jotta veroviranomainen saa haluamansa tiedot reaaliaikaisesti.

Lakiuudistukset lisäävät epävarmuutta ja nakertavat likviditeettiä

Vuosi 2017 toi Venäjän verotukseen kourallisen muutoksia, joista etenkin muutos verotappioiden hyödyntämiseen koskettaa monia suomalaistaustaisia yrityksiä: tammikuun alusta lähtien yhtiö saa hyödyntää verotuksellisia tappioita vain puolet kauden veroistaan. Toinen puoli on maksettava rahalla. Vaikka tappioiden vanhenemisaika on verolainsäädännöstä poistettu, rasittaa uudistus yhtiöiden jo tänään likviditeettiä ja inflaatio syö hyödyn hamassa tulevaisuudessa hyödynnettävistä saamisista.

Veroriidoista voi tulla kalliita

Vielä vuonna 2013 veronmaksaja voitti yli puolet veroriidoista oikeudessa. Viime vuosien aikana ovat oikeusistuinten päätökset muuttuneet nopealla tahdilla aiempaa suosiollisemmiksi veroviranomaiselle. Veroviranomaisen uusien vaatimusten lista kasvaa nopeasti, eikä suurta osaa näistä ole vielä oikeusistuimissa testattu.

Veroviranomaisen uudet tulkinnat ovat johtaneet myös riitatilanteisiin, joihin ratkaisua on etsitty oikeussaleissa. Lähtökohtaisesti vastaajana oleva yritys joutuu ensin maksamaan verottajalle ja hakemaan rahojaan takaisin seuraavassa oikeusasteessa. Käytäntö painaa yrityksen kassaa, vaikka oikeudenpäätös olisikin myöhemmin yhtiölle myönteinen.

Veromuutosten seurantatarpeesta tuli jatkuva

Kehitys ei ole omiaan kohentamaan liiketoimintaympäristöä saati houkuttelemaan lisäinvestointeja. Yllämainitut esimerkit eivät kuitenkaan ole toiminnan este. Kehityssuunta alleviivaa tarvetta liiketoimintaympäristön seurantaan ja kykyyn muuttaa omaa toimintaa ympäristön muuttuessa.

Rationaalinen Venäjän markkinoilla toimija huomioi toimintaympäristön muutokset ja päivittää ajoissa riskienhallintatyökalunsa — eikä jää verokarhun kurmootettavaksi.

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.

Six key principles making Operational Excellence work for you

With only six key principles in focus, your company can excel in satisfying your customers, optimizing costs, and improving productivity in ways that create true customer value. Operational excellence (OE) helps your company not only to improve its quality and efficiency, but also to become more cost-effective than your competitors.

operational excellence

Operational Excellence (OE) has been defined as the point when “each and every employee can see the flow of value to the customer, and fix that flow before it breaks down”. It’s that simple. But, for companies to actually be able to create that kind of excellence, a clear strategy and a lot of hard work are required.

Companies that embark on an OE journey should remember that it is a never-ending voyage. Nevertheless, there are countless examples of failed OE transformations. In some cases companies focus too much on cost competitiveness, and forget the customer. What good is an efficient factory, if the customer no longer needs the product? In other cases an excessive focus on certain tools like Lean or Six Sigma draws attention away from people and from fostering a culture of continuous improvement based on delegation and management support.


The principles to follow

In my experience there are six basic principles you should follow to make excellence work in your favour – principles that underline the whole OE exercise. They form the basis of both lasting competitive advantage and pure operational strategy.

1. Customer centricity – Customers should be at the heart of your organisation’s operational design. Existing and future customer needs should be identified, and these should drive not only current operational management processes, but also future change investments.

2. Process thinking and process management are at the core of your business. The organisational design should be aligned to the customer value chain, with clear end-to-end process ownership, and consistent language and definitions used to manage the process.

3. Flexible capability is delivered when there is a commitment to developing a multi-skilled workforce, supported by robust learning and development mechanisms and deployed effectively through flexible operations management.

4. Operational culture can be a source of competitive advantage when effort, performance and motivation are mobilized towards the achievement of strategic goals and enhanced customer experience. You should strive for consistency in acceptable behaviours across functions and teams, and all decisions should be guided by clearly articulated priorities.

5. Cost optimization – Costs should be fully understood and linked to processes, products and customers, and should be rigorously controlled. This should lead to sustainable cost reductions through an effective change portfolio and broad consideration of different strategic drivers.

And last, 6. Governance frameworks should be clear, ensuring that accountability is defined. This leads to rapid, reliable decision-making, based on evidence and made at the appropriate level in your organisation.

In my opinion, Operational Excellence should become self-evident for the whole organization. Everybody needs to “get it”, and to pay constant attention to the many details of how work is performed. Getting Operational Excellence right can be a bumpy road. Following my six principles makes your journey a lot easier.

Berndt Wickholm is a director in KPMG’s Global Strategy Group enhancing performance in Strategic and Operational areas in a wide array of industries. He has 18 years of international experience in Strategy execution and supply-chain consulting. Offline, Berndt is a foodie, spending time in the kitchen and balancing with a bit of snowboarding and golf.

protektionismi

Nostaako protektionismi päätään myös verotuksessa?

Yrityskauppojen verosuunnittelussa pyritään varmistamaan, että kaupan rahoittamiseksi otetun velan korot voidaan vähentää verotuksessa. Asian merkitystä voidaan havainnollistaa arkielämästä otetulla esimerkillä: sijoitusasunnon ostajakin odottaa saavansa vähentää sijoitusasunnon hankintaa varten ottamansa lainan korot saamastaan verotettavasta vuokratulosta.

Vastaavasti yrityskaupassa ostaja voi pyrkiä rahoittamaan korkomenonsa hankitun yrityksen tuottamalla kassavirralla ja vähentämään korkomenonsa hankitun yrityksen tuottamaa voittoa vastaan. Verottajan kannalta asia ei ole aiemmin ollut kovin kiinnostava, koska vähennyskelpoista korkomenoa vastaa veronalainen korkotulo.

Miksi kiinnostus korkovähennyksiin on herännyt?

Korkovähennykset alkavat kiinnostaa verottajaa, kun korko maksetaan toiseen valtioon eikä vähennyskelpoista korkomenoa vastaa Suomessa veronalainen korkotulo. Esimerkiksi pääomasijoittajien hakiessa yrityskaupoilleen tuottoa velkavivulla voivat yrityskauppavelan määrä ja siitä maksettu korko kasvaa suuriksi, jolloin korkovähennyksellä saattaa olla iso fiskaalinen merkitys.

Ulkomaiset ostajat ovat usein pyrkineet vähentämään yrityskaupan korot Suomessa perustamalla Suomeen osakehankintaa varten ns. apuyhtiön, joka rahoittaa korkomenonsa hankitun yhtiön antamalla konserniavustuksella.

Verottaja on reagoinut koroista johtuvaan verotulon menetykseen

Lainsäätäjä on useissa maissa suojautunut suurilta korkovähennyksiltä rajoittamalla korkojen yleistä vähennysoikeutta. Näin on tapahtunut myös Suomessa. Suomessa verottaja on kuitenkin lainsäätäjän toimenpiteiden lisäksi alkanut rajoittaa nimenomaan ulkomaille maksettuja korkosuorituksia veronkiertosäännöksen nojalla.

Korkein hallinto-oikeus antoi viime toukokuussa ratkaisun, jossa yrityskaupasta johtuneiden ulkomaille maksettujen korkojen vähennyskelpoisuus evättiin apuyhtiörakennetta vastaavassa ns. sivuliikerakenteessa. Ratkaisun jälkeen verottaja tiedotti, että korkovähennys voidaan evätä myös apuyhtiörakenteissa. Näitä veroriitoja on nyt vireillä suuri määrä.

Kysymys on protektionismista

Veronkiertosäännökseen perustuva korkovähennysten epääminen kohdistuu käytännössä yksipuolisesti ulkomaille maksettuihin korkoihin. Veronkiertosäännöstä ei ole käytetty kotimaahan maksetun koron vähennyskelpoisuuden epäämiseen, koska vastaava korkotulo verotetaan silloin Suomessa eikä Suomessa tapahdu verotulon menetyksiä. Korkeimman hallinto-oikeuden tuore päätös KHO 2017:5 on tästä yksi osoitus.

Jos ulkomaille maksettujen korkojen vähentämistä aletaan rajoittaa, on se syrjintää ja protektionismia, jonka uhka maailmassa on kasvanut muutenkin Brexitin ja Trumpin presidentiksi tulon jälkeen. USA:ssahan suunnitellaan jo maahantuotujen tavaroiden ja ulkomailta ostettujen palveluiden vähennyskelvottomuutta yrityksille (ns. Border Adjustment).

Protektionismilla on haitallisia taloudellisia vaikutuksia, kun korkovähennys vaikuttaa ulkomaalaisten halukkuuteen investoida Suomeen. Vaarana on myös, että muut valtiot vastaavat samalla mitalla ja alkavat rajoittaa korkovähennyksiä suomalaisen sijoittajan tehdessä yrityskauppoja ulkomailla. Protektionismi on tunnetusti lyhytnäköistä: lopulta kaikki kärsivät.

Antti_Leppänen_100x100Partner Antti Leppänen toimii KPMG:n vero-ja lakipalvelujen veroriitojen ratkaisuryhmässä. Verotuksen parissa hän on työskennellyt parikymmentä vuotta, joista kahdeksan viimeistä KPMG:llä ja tätä ennen yritysmaailmassa.

Vapaa-aikanaan Antti ei riitele, vaan viettää vapaa-aikaansa Turussa.

Three Data and Analytics pitfalls and how to avoid them

Why too many analytics solutions don’t truly support business-critical decision-making and can sometimes limit trust in your organization?

Business intelligence solutions are increasingly becoming an everyday part of the corporate life, you probably recognize the impressively designed reporting dashboards created to give managers a view of a number of KPIs that enable fact-based decisions to be made with the help of nearly real time data. Unfortunately, the beautiful layout is too often partly window dressing, and problems start to arise when one looks deeper into the data presented.

After seeing how a number of business intelligence solutions play out in action, the majority of issues with them have stemmed from one or more of the three pitfalls that I strongly encourage everyone to avoid.

kpi1

1. Take the quality of the data for granted

The first of the pitfalls sounds like it should not be a problem for any company making data-backed decisions – but unfortunately it is just too easily assumed to be in order. In short, the quality of data is often taken for granted. If your input data is inadequate and insufficient measures have been taken to secure its quality, the output will not be any better than the input. If your organization cannot rely on the data, it not only makes fact-based decision-making very demanding and time-consuming, but also decreases the valuable trust in your organization.

2. The more KPIs, the better

The second pitfall, is the assumption that “the more KPIs you have, the better decisions you make”. Focusing on too many KPIs can easily lead to a situation where one’s focus on things that really matter is put at risk. KPI, i.e. the Key Performance Indicator, so, out of the long list of potential Performance Indicators, you should have only a limited number of Key Performance Indicators that are selected specifically for your business and supports monitoring of the progress of the business strategic performance. Thorough assessment and evaluation after which selecting the Key performance indicators you avoid losing focus.

3. Use KPIs that don’t suit your business

Finally, probably the grossest pitfall is the lack of sufficient care in defining the calculation logic of the KPI, which most often results from a lack of true understanding of the business. If your business intelligence partner shines in the IT part, but takes shortcuts in understanding your business logic, you will most probably end up in a mess. KPIs lacking substance are worthless, and can even have severe consequences by prompting wrong decisions.

Trust your analytics and shine

Being able to trust in your analytics is one of the hot topics in the area of data and analytics. Why should you settle for being in the same position as 84 % of CEOs that have concerns about the quality of the data on which they base their decisions?

Presenting business reports in fancy dashboards for managers doesn’t make them trustworthy. Instead, trust stands for a larger set of KPIs and their relevance for your business. If you go wrong in your analytics, trust towards the whole organization can suffer. Don’t let it happen.

Niko Hollender is a project manager in KPMG’s Global Strategy Group committed to creating value for clients in the areas of strategy, operations and M&A. He has over six years of working experience in international management consulting. When off work, Niko enjoys going to the gym and training for his next marathon.

projektinhallinta

”Huikee idis” – vinkit kehittämishankkeen onnistuneelle toteutukselle

Meillä on ajatus, kerta kaikkiaan ”huikee idis”, miten ongelman voi ratkaista. Uusi innovaatio on vain tekemistä vaille valmis. Tarvitaan siis kehittämishanke, mutta miten se pitäisi toteuttaa?

Hankkeiden ulkoisista arvioinneista, kehittämisohjelmien koordinaattorin tehtävistä ja innovaatiotyön tukemisesta tekemämme havainnot päätyvät usein samoihin johtopäätöksiin: hankkeet vastaavat aitoihin tarpeisiin ja innovaatiotyö voi parhaimmillaan tuottaa uusia ratkaisuja ongelmiin, mutta projektityön toteutusta häiritsee kankea hankehallinto, tavoitteiden toteutumisen systemaattisuuden puute ja irrallisuus arkityöstä.

Suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan rakenteita ravisteleva sote- ja maakuntauudistus toteutuu suurelta osin projektityön keinoin. Aikaa isoille muutoksille on vähän, ja sitä suuremmalla syyllä projektit tulisi toteuttaa tehokkaasti ja samalla vaikuttavasti. Siihen ainakin omissa hankkeissani pyrin.

Entä ratkaisu? Voisiko arvioinneista saatuja kokemuksia käyttää tiiviimmin tulevaisuuden rakennuspalikoina? Miten ”huikee idis” muuttuu toimivaksi käytännöksi arkityössä? Tässä neljä vinkkiä kehittämishanketta suunnittelevalle.

1. Pidä hallinto kevyenä

Kehittämishankkeen tarkoituksena on luoda uutta ajattelua, uudistaa toimintatapoja ja kyseenalaistaa totuttuja tehtäviä. Kankealla hallinnolla ja moniportaisella projektiorganisaatiolla sidotaan kallispalkkaisten johtajien ja asiantuntijoiden työaikaa ja tapetaan ideoita. Kehittämishankkeelle on annettava lupa rönsyillä, rikkoa rajoja ja kokeilla ketterästi vaihtoehtoja. Tarkoitus on luoda uutta — ei tuottaa rivejä ansioluetteloon.

Muista, että rekrytointi on investointi myös projektityössä. Muodosta vain kehittämistä vauhdittavia työryhmiä!

2. Vaadi tuloksia

Suurin osa hankehakemusten lupauksista jää toteutumatta. Eikä niitä kukaan oikeastaan osaa edes kaivata, kunhan loppuraporttiin osataan kirjoittaa muutama strategiasta löytyvä avainsana. Hankkeiltakin saa vaatia tuloksia. Jo suunnitteluvaiheessa on äärimmäisen tärkeää päättää, millä mittareilla tavoitteiden toteutumista seurataan.

Vanha totuus ”sitä saat mitä mittaat” pitää paikkansa myös kehittämishankkeissa. Konkretisoi siis tavoitteet ja aseta mittarit!

3. Implementoi alusta asti

Implementointi alkaa jo ennen varsinaista kehittämishanketta. Yleinen virhe on toteuttaa hanke ja miettiä sen jälkeen, miten tuloksia voisi hyödyntää. Hankkeen päätyttyä on ehkä keksitty kuminen kannatinpalkki, mutta ei oikein vielä tiedetä, missä kohdassa taloa sitä voisi käyttää. Kehittämishankkeet jäävät varmimmin arkityöstä irrallisiksi puuhasteluiksi, jos kehitystyön implementointia ei suunnitella jo hankesuunnitteluvaiheessa.

Sisällytä hankesuunnitelmaan tulosten siirto arkityöhön!

4. Valmistaudu joustoihin

Usean vuoden kehittämishankkeen aikana myös toimintaympäristö muuttuu. Hankesuunnitteluvaiheessa tunnistettu tarve ei hankkeen loppuvaiheessa välttämättä vaadi suunnitteluvaiheessa ajateltuja ratkaisuja. Kehittämishankkeen on toimittava ketterästi ja reagoitava nopeasti toimintaympäristön muutoksiin, epärealistisiksi osoittautuviin tavoitteisiin ja uusiin tarpeisiin.

Hankesuunnitelmaan kirjatusta tavoitteesta jääräpäisesti kiinnipitäminen tuottaa vain syntyessään vanhentuneita innovaatioita. Kalibroi ja tarkenna tavoitteitasi säännöllisesti!

Kehittämishankkeiden lopputulokset ovat näkyviä saavutuksia, mutta kehittäminen itsessään pakottaa oppimaan uutta. Voidaanhan toki ajatella niinkin, ettei päämäärä ole tärkein, vaan matka sinne. Mutta voisiko matkankin tehdä resurssiviisaasti?

 

Jussi Nikander toimii KPMG:llä hyvinvointialan sekä liikunnan ja urheilun asiantuntijana. Urheiluympäristön muutokset ja hyvinvointiin kytkeytyvät trendikeskustelut ajavat Jussia pohtimaan ilmiöiden yhteiskunnallisia vaikutuksia ja ihmisten käyttäytymisen takana olevia tekijöitä. Vapaa-aikansa Jussi viettää kamppailu-urheilun parissa tai perheen kanssa ulkoillen maaseudun rauhassa.