Shorter business cycles call for more agile strategic planning

SU running

The time from strategic planning to execution has shortened. Most industries have already come to recognise and accept the ever more rapidly changing environment they need to operate in. Many products and services have shorter lifecycles nowadays; hence a strategic plan written years ago has little relevance.

Most companies will therefore benefit from shorter planning cycles in order to respond faster to the changing needs of their customers, suppliers and other stakeholders. In practice, this translates into a need to revisit the set plans more frequently. With excessively long strategy review cycles, the worst case scenario is that companies will plan for a market that does not exist in the same format anymore, or will otherwise plan outdated solutions.

So what to do instead?

Instead of revisiting the set plan once a year after a burdensome, months-long financial analysis period, a more agile approach that allows for easy revisits is required. It is of utmost importance, therefore, that all assumptions put into the forecasts and planning are clearly documented. If these baseline assumptions no longer make sense, all plans will need to be changed accordingly. Any significant shift in the relevant markets should trigger a review of the assumptions. By definition, no-one can predict the “black swans” in the market, but there are often subtle trends and indicators that might become surprisingly important in a relatively short period. These can easily be overlooked, and hence the market should be reviewed with great sensitivity. This more rigorous market analysis might reveal opportunities that competitors have not yet seen.

This sounds like hard work, but there should be clear, short-term action plans on how to execute new ideas. The start-up communities’ approach of “failing fast” applies to any organisation in this regard, and could prove to be an effective way of quickly acting on new initiatives, testing them, and either implementing them or moving on. The key is to have strong leadership and a governance model that supports this. An agile planning culture is not quickly built and requires consistent effort and commitment from the management.

Keeping one’s eye on the ball

Although the set long-term goals and vision are still paramount, the plan on how to get there, i.e. the strategy, should be revised more often, mirroring the changing priorities in the markets. Moreover, the strategic documentation must be clear, easy to communicate, concise and measurable, as you need to be able to determine whether the set plans were met.

Execution is crucial for success

No matter how well the planning has been done, we all know that the ability to execute is what separates the wheat from the chaff. The true test comes when plans are put into action. This phase reveals whether the planned strategy actually works and how customers react to it – and customer feedback must be noted and acted upon, rather than blindly following preconceived views and expectations concerning the market reaction.

Business model plans only take you so far; the operational changes needed in organisational models, processes, IT solutions and so on, will reveal whether the organisation has the capabilities to execute the plan and what type of revisions are needed.

Suvi Unkuri
works as an assistant manager in the KPMG Global Strategy Group. She has 8+ years of experience in management consulting, including market entry strategies/market analyses, commercial due diligence work, and integration PMO engagements. In her spare time she enjoys participating in various sports, reading, and honing her knitting skills.


CEO Outlook

Toimitusjohtaja, mieti kesälomallasi hetki yrityksesi kyberstrategiaa

KPMG CEO Outlook 2017 -tutkimuksen perusteella pohjoismaisten suuryritysten johtajat ovat merkittävästi kollegoitaan enemmän huolissaan siitä, miten heidän yrityksensä tulee pärjäämään kiristyvässä kilpailussa. Tietoturvallisuus on keskeinen osa tarinan juonta.

Tutkimuksen Pohjoismaita koskevan analyysin perusteella pohjoismaiset toimitusjohtajat näyttävät myös ymmärtävän meneillään olevan liiketoimintaympäristön murroksen. Esimerkiksi tanskalaisen logistiikkayhtiö Maerskin toimitusjohtaja Søren Skou totesi vähän aikaa sitten, että heidän pitäisi olla huolissaan toimialan ulkopuolisista uusista pelureista, kuten Amazon.

Miten tämä sitten liittyy tietoturvaan?

Kyberturvallisuuden osalta pohjoismaiset toimitusjohtajat näkevät muuta maailmaa paremmin riskien lisäksi myös mahdollisuudet.  Lähes 94 % tutkimukseen osallistuneista toimitusjohtajista näkee kyberturvallisuuteen liittyvien asioiden luovan tai edistävän innovaatioita. Globaalisti tätä mieltä on merkittävästi harvempi toimitusjohtaja (noin 53 % vastaajista).

Mitä nämä mahdollisuudet sitten ovat ja mistä ne johtuvat?

Tietyllä tavalla riskit ja mahdollisuudet liittyvät toisiinsa. Muiden toimittamien ratkaisuiden ja palveluiden turvallisuudesta ollaan oltu huolissaan jo vuosia. Viimevuosina keskustelua on käyty esimerkiksi pilvipalveluiden turvallisuudesta ja tietosuojakysymyksistä.  Jos kerran omiin valintoihin ja päätöksiin vaikuttavat näkemykset omien toimittajien ja kumppaneiden turvallisuudesta, niin looginen päätelmä on, että myös yrityksen omien palveluiden turvallisuus, vikasietoisuus ja tietosuoja, kiinnostaa näiden palveluiden asiakkaita ja potentiaalisia asiakkaita. Tältä kantilta tarkasteltuna hyvä tietoturvallisuus ja sen luotettava todentaminen asiakkaille ei ole pelkästään mahdollisuus, vaan välttämättömyys.

Uusia liiketoimintamalleja ja lisäpalveluita

Mahdollisuus kyberturvallisuus tai tietosuoja on silloin, kun se mahdollistaa täysin uudenlaiset liiketoimintamallit tai olemassa oleviin liiketoimintoihin liittyvät lisäpalvelut. Esimerkiksi Wärtsilä julkaisi 29.5.2017 uuden organisaatiorakenteen, joka keskittyy pelkästään digitaaliseen transformaatioon. Lehdistötiedotteessa todetaan: ”The focus is on future technology, notably the use of artificial intelligence, data analytics, open platforms, block chain and cyber security, as well as on creating new business models.” Mielestäni tämä on hyvä esimerkki siitä, että kyberturvallisuus ei ole mahdollisuus vain siihen keskittyville konsulteille tai ratkaisutoimittajille, vaan se voi hyvinkin olla liiketoimintamahdollisuus lähes mille tahansa yritykselle. Esimerkiksi perinteiselle ”konepajalle”.

Kehotan kaikkia yritysten johtohenkilöitä toimialasta riippumatta kesän aikana laiturinnokassa uhraamaan muutaman ajatuksen sille, miten maailma ja liiketoimintamallit ovat muuttumassa ja miten kyberturvallisuus voisi olla juuri sinun yrityksesi liiketoimintaa edistävä asia.

Hyvää kesää!

Mika Laaksonen
KPMG:n tietoturvapalveluista vastaava Partner Mika Laaksonen tarkastaa ja kehittää KPMG:n asiakkaiden tietoturvaa jo toisella vuosituhannella. Voit tutustua myös Mikan osaston ylläpitämään tietoturva-asioita syvällisemmin käsittelevään blogiin Hacking through complexity.

How do you ensure you have the right strategy?


Make sure you ask the right question

I believe it was Albert Einstein who said: “If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than five minutes.” In my opinion this applies to strategy setting – spending time on identifying the right question is ‘time well spent’. The Oxford Dictionary defines strategy as ‘a plan that is intended to achieve a particular purpose’. When defining your company’s strategy you should start by asking what the company’s ‘particular purpose’ or long term overall aim is, and then how you can achieve it? In order to answer those questions, there typically is an abundance of lower level questions – key is to ask the right ones.

Apply a proven framework to structure the thought process

There are many strategy frameworks, some plain and simple, some extremely complex. Utilizing a proven framework ensures you will ‘cover all bases’, thus not forgetting anything essential. Within our practice we use our 9 Levers of Value framework. Firstly, you need to understand and align on the ambition and financial model. What are the desired financial outcomes? What is management’s investment and risk appetite, and for what timespan? Then, in order to realize the financial ambition, you need a business model and a supporting operating model.

The business model defines ’where a company plays’. The business model levers are the markets in which you are active, the propositions and brands you have and the customers you serve and channels you utilize to serve those customers. The operating model answers the question of ’how’ the value for the customer is realized.

Although the importance of each lever differs per industry and company, all levers should be considered and ‘in sync’ – regardless of whether the company is pursuing a significant change in their enterprise-wide strategy, or is searching for revenue growth opportunities, or wants to focus on their operating strategy and reduce costs.

The strategic plan should be agile

Numerous factors influence the success of a company. Customer preferences can quickly shift, new breakthrough technologies can rapidly be adapted, industries can mature at a different pace, and costs of material and labor can be predicted only to a certain extent. Since it is not a matter of ‘if’ but rather ‘when’ significant changes occur, being able to adapt the strategic plan accordingly is essential to adequately manage risks.

Ensure your strategy is pragmatic

A robust strategy will firstly help management to establish a shared view of a company’s long-term overall aim and of how this is to be achieved. When a strategy is pragmatic and implementable, it is easy to communicate it – not only to employees, but also to external stakeholders and investors, because ”it just makes sense”. An example of making a strategy more pragmatic are ‘must-win-battles’ which can be seen as key supporting pillars for reaching the long term overall aim.

As a strategy consultant I aspire to assist clients with the above challenges through our global network, frameworks, benchmarks and best practices and more personally through my facilitation, communication, inquisitiveness and active sharing of relevant insights from previous experiences. This must, of course, be combined with a healthy dose of common sense – so that, even if one’s head is up in the clouds, one’s feet must still be planted firmly on the ground.

And when you think you are finished, return to your initial question, because who claimed that was the right one to begin with?

Henk-Jan Kruit works as a Strategy and Operations Advisor in the KPMG Global Strategy Group. He has advised organizations in manufacturing and service industries for over 10 years, for example in Gross margin improvements, Sales & Operations Planning, Lean Six Sigma implementation, Integration management, Value Chain management and Strategy development. In his leisure time Henk-Jan enjoys spending time with family and friends and releasing energy through sports like snowboarding, cycling and swimming.


Digitalisaatiosta potkua tilintarkastukseen

Datasta on tullut nykyajan mustaa kultaa, öljyä, joka nopeiden mobiiliyhteyksien avulla ruokkii sekä muokkaa yhteiskuntaa, puhumattakaan merkittävistä vaikutuksista yritysten liiketoimintamalleihin.

Digitalisaation vaikutukset ulottuvat kaikkiin toimialoihin. Palveluja pyritään tuottamaan yhä tehokkaammin vastaamaan asiakkaan tarpeita ja toiveita. Lähes kaikilla hyödykkeillä ja tuotteilla on joko suora tai välillinen kytkentä dataan ja teknologiaan, mikä mahdollistaa aivan uudenlaisia ominaisuuksia. Hyvänä esimerkkinä ovat itseohjautuvat autot, joiden kehitys oppivan tekoälyn myötä on harpannut huiman askeleen.

Datan avulla parempi asiakaskokemus

Uudistamme rohkeasti ja ennakkoluulottomasti myös tilintarkastus- ja varmennuspalvelujamme. Teknologian korvatessa rutiinitöitä tilintarkastajan rooli taloudellisen informaation varmentajana, johdon neuvonantajana sekä sparraavana asiantuntijana korostuu entisestään. Analysoimalla ja muokkaamalla asiakkaan dataa voimme tarjota asiakkaillemme uusia näkökulmia ja lisäarvoa. Asiantuntijoillamme on enemmän aikaa asiakaspalveluun ja asiakkaan haasteiden ratkaisuun.

Tilintarkastaja – elinkeinoelämän luottohenkilö

Tilintarkastuksella on merkittävä rooli Suomen elinkeinoelämässä. Tilintarkastajaa arvostetaan ja hänen ammattitaitoonsa sekä korkeaan ammattietiikkaansa luotetaan. On mahdollisuus tehdä töitä niin perheyhtiöiden kuin kansainvälisten pörssiyritystenkin kanssa ja kasvattaa tämän pohjalta osaamista haluttuun suuntaan. Erilaiset julkishallinnon yhteisöt ovat myös merkittävä asiakasryhmä, joka tarjoaa asiantuntijoillemme mielenkiintoisia urapolkuja. Nuorelle tilintarkastajalle avautuu jo työuran alkuvaiheessa näköalapaikka talouselämään monipuolisen asiakaskunnan parissa.

Kulmakivenä vuorovaikutus

Robotiikka ja automaatio ovat olleet viime aikoina paljon esillä tiedotusvälineissä ja yleisessä keskustelussa. Arviot työn katoamisen määrästä ja vauhdista poikkeavat rajusti eri tutkimuslaitosten selvityksissä. Vaikutuksia on paljolti dramatisoitu ja liioiteltu. Selvää on, että digitalisaatio muokkaa työympäristöämme, ja osa rutiinitehtävistä katoaa, mutta jatkossakin ihmisten välinen vuorovaikutus on asiantuntijaliiketoiminnan tärkein kulmakivi. Hallittavan tiedon määrä on valtava, minkä vuoksi avainasemassa ovat yhä vahvemmin yhdessä tekeminen ja toisiltamme oppiminen. KPMG tarjoaa monipuolisia uramahdollisuuksia sekä hyvät edellytykset ammatilliseen ja henkilökohtaiseen kehittymiseen tilintarkastajille myös tulevaisuudessa. Intohimomme on toimia asiakaslähtöisesti samalla huolehtien henkilöstömme kehitysmahdollisuuksista ja työn ilosta.


Toni Aaltonen johtaa KPMG:n tilintarkastuspalveluja ja on johtoryhmän jäsen. Vapaa-aikana hän harrastaa aktiivisesti liikuntaa.

Compulsory Lean for Finnish Health and Social Care providers?

Public finances are in crisis, and tax money is being consumed by rapidly proliferating Health and Social Care (HSC) costs. Yet patient queues tend to lengthen. To tackle the productivity challenge, HSC needs a boost beyond that offered by the forthcoming HSC reform. Should Lean be declared mandatory for HSC service providers?


The HSC reform should expedite integrated, customer-centric care processes

For the Finnish economy, spending on HSC is like pouring money into an ever-deepening pit. Availability of care requires more and more resources as the population ages and the dependency ratio increases. HSC production needs to become much more efficient. Increased competition and the freedom to choose service providers due to HSC reform will, wisely implemented, create welcome incentives to improve productivity and effectiveness.

However, productivity leaps can be achieved only if we rethink the core processes and start to design, implement and continuously improve customer-centric well integrated HSC processes.

The principles of Lean demonstrate a proven track record in boosting HSC service productivity

In terms of improving HSC service productivity, Lean principles are global best practices. Moreover, Lean has also proven itself in Finland, e.g. in the triage of the HUS’s Jorvi hospital, or in the TYKS Sapa public utility’s laboratory processes. The results benefit the service providers, employees, tax payers and, most of all, the customers. So should Lean be rolled out in all Finnish HSC organizations?

Looking at the benefits from a service provider’s point of view, we see a positive development in all areas of a traditional balanced score card:

– Lead times decrease,
– Customer satisfaction increases,
– The competence of the personnel develops and motivation improves,
– And, turnover and profitability improve.

On a broader note, Lean also supports attainment of the IHI Triple Aim targets of healthier populations, improved patient experience, and reduced costs of health care per capita.

Lower work pressures for HSC employees and taxpayer savings

For HSC employees, Lean offers greater opportunities to influence and predetermine their own work, and to engage in multi-professional cooperation. All of these decrease work strains and anxieties. And when work pressures decrease, nurses and other employees have more time to take care of their patients and more energy to get through the working day. The home care in the Helsinki district of Vuosaari is a good example. Less urgent work was scheduled outside peak periods, and the work was evened out in line with Lean principles.

Taxpayers benefit from Lean through improved HSC services provided at less cost. Thanks to effective and efficient HSC services, citizens return to work faster and contribute more to the coffers of the taxman.

What should our next Lean step be?

If I would be King for a day, I would enforce Lean for all HSC organizations. But, in absence of such power I have no other choice but to inspire decision makers with success stories of Lean, give my full support to the Lean practitioner network, and persistently support organizations to leash the full potential of Lean.

What could your organization achieve with Lean, and what should be your next step?

Antti Turpeinen works as a Strategy and Operations Advisor in the KPMG Global Strategy Group. He has advised organizations in manufacturing and service industries for over 10 years in Lean, Supply Chain, Operations and Strategy development. In his leisure time Antti organizes a low-threshold sporting activity program known as “Matala Kynnys” for school pupils, and he also plays football for FC Simpsons.

Trust issues with your Data and Analytics

Just 34% say they have a high level of confidence in their operational Data and Analytics (D&A), according to a recent KPMG study.


I can’t say I’m surprised about the huge trust gap. Having worked on many operating strategy and cost related projects, I have experienced the challenge of collecting reliable data over and over again. I have also designed and built several D&A solutions, and battled to ensure data quality, while reducing complexity and increasing transparency.
During my career, I have come to learn a few critical things that, when done right, help create D&A that business leaders will use and trust.

1. Find the right person for the job

Dealing with databases and Business Intelligence tools requires a different language and mindset. All too often, a lot of time and effort is wasted on building unnecessarily complex solutions and reports, just because business and IT people don’t understand each other. Poor communication in the design phase places trust at risk.
Building successful D&A, requires someone who can stand in the middle ground between business and IT, and define requirements in ways that allow for implementable and easily understandable technical solutions. I find that the best results are achieved when companies involve users with the right skills and analytical curiosity. Every organization has these persons – so make sure you pick the right one to lead and drive development of your D&A initiatives.

2. Invest time in training

Creating trust takes time, and developing D&A is no different. If people do not understand where data is extracted and how KPIs are calculated, they have a hard time trusting the figures. If you are fortunate enough to have included the users in design and development, you are halfway to success. Just don’t forget to spend time communicating and teaching the entire user base, in order to convince the other half. Also make sure that you make proper provision for training in your budget. Otherwise, the investment will fail to deliver the desired benefits.

3. Let analytics build trust in the data

D&A tools nowadays allow users to go beyond static dashboards and explore the underlying data. Enabling such analytics is a very powerful way to build trust. Many operational KPIs, such as utilization rate, cost efficiency and safety indicators, are ratios. Unless users can analyse the underlying components, it’s difficult for them to be sure of the data quality, let alone draw the right conclusions. I am an advocate of self-service analytics tools, as I have seen their ability to win over the trust of employees.

4. Ensure effective maintenance

Nothing breaks trust faster than inaccurate data. Seeing your production yield at an unrealistic level of 250% or a safety indicator showing 0 events, just after you read about an injury on the company intranet, will keep users from coming back.

Make sure you establish clear responsibilities for the data and clear lines of support when things go wrong or need modification. Too often, I have seen users switch back to old Excel reporting, just because their change requests have not been answered promptly. As business and operating models undergo rapid change, make sure that your D&A is not left behind. It takes a lot to win confidence, but little to lose it.

The same study that revealed the huge trust gap, also discovered that the majority of businesses see their competitive advantage as being underpinned by D&A. Regardless of whether your particular concern is operational efficiency, or understanding your customer, or managing risk and compliance, it is increasingly important to build D&A capabilities. Personally, I predict successful outcomes in all cases where sufficient resources and time, plus the right skills, are allowed to focus on delivering well-thought-out and tested solutions.

PS. Read the full report here.

Oskar Palva is a Senior Manager at KPMG Global Strategy Group. He has worked as an Advisor for Finnish and multinational companies for close to 10 years, mainly in industrial manufacturing and the chemicals sector. Oskar has experience in growth and innovation, operating strategy, performance improvement and data and analytics. Outside of the office, he enjoys a game of tennis, a good meal and the countryside.


Sijoita startup-urheilijaan!

Kansainväliselle huipulle tähtäävän urheilijan tärkeimmät päätökset tehdään nuorena. Lapsuusvaiheen iloinen ja määrällisesti runsas liikunta on erittäin tärkeää, mutta 15─20 -vuotiaan nuoren valmistautumisen huippu-urheilijan uralle tulee olla jo suunnitelmallista. Urheilun iloisuus ja raikkaus on edelleen tärkeää, mutta pelkästään leikkimielisyys johtaa ainoastaan piirinmestaruuksiin vuonna 2017.

Yksinkertaisimmillaan urheilijan kehittyminen perustuu harjoittelun, ravinnon ja levon optimointiin. Laadukas, jokapäiväinen lajivalmennus, fyysinen ja henkinen valmennus, sekä palautumisen ja ravinnon seuranta ammattilaisten toimesta on kallista, sillä on väärin olettaa kenenkään tekevän työtään ilmaiseksi. Näiden laatutekijöiden päälle urheilijan on usein investoitava leireilyyn oikeissa olosuhteissa sekä parhaisiin kilpailuvarusteisiin ja -kalustoon.

Huippu-urheilun kilpailun jatkuva kiristyminen asettaa uusia vaatimuksia. Urheilija tarvitsee investoitavia pääomia paljon aiemmin ja enemmän mihin Suomessa on totuttu. Suomessa urheilijan rahoitus on perinteisesti toteutettu sponsoroinnilla, joka usein kattaa ainoastaan pienen osan tarvittavasta laadusta.

Sijoittaminen urheilijaan on kannattavampaa kuin ”tavallisiin” startup-yrityksiin.

Lännen media otsikoi haastatteluni KPMG:n urheilijoiden Startup-palvelusta ”Urheilun yrityskiihdyttäjä”. Otsikko kiteyttää hyvin Startup-urheilijakonseptin: KPMG toimii urheilijoiden yrittäjämäisen toiminnan vauhdittajana ja todellisen huippu-urheilun mahdollistajana.

KPMG haluaa kiihdyttää urheilijoiden menestymistä tarjoamalla monipuolisemman rahoitusrakenteen huipulle pääsemiseksi. Perinteisen sponsoroinnin rinnalle olemme luoneet urheilijan Startup-mallin, jossa on mahdollista rahoittaa urheilijan toimintaa sijoittamalla joko oman tai vieraan pääoman kautta. Kaikkien sijoitusinstrumenttien rinnalla urheilijaan sijoittaminen on uutta, mielekästä ja mahdollisesti erittäin kannattavaa. Se on kaiken lisäksi eettistä, yhteiskuntavastuullista ja luo isoja tarinoita ja tunteita.

Suomalaisessa urheilussa on aika mennä eteenpäin ja saatava urheilumenestyminen uudelle kasvu-uralle.

Perinteinen sponsorointi ja yhteistyö on tärkeää urheilijalle ja kumppaneille, mutta sijoittaminen olkoon raikas mahdollisuus. Urheilijalle osakeyhtiömuodon myötä rakentuu läpinäkyvyyttä, pitkäjänteisyyttä, suunnitelmallisuutta ja riskin hallintaa, johon sijoittajan on turvallisempaa lähteä mukaan. Sijoittaja hyötyy myös osakeyhtiön verotuksellisista eduista kuten tappioiden, arvonlisäveron ja kulujen vähennyskelpoisuudesta, sekä koko urheilu-uran aikaisesta alhaisemmasta verorasituksesta. Kannattavuus realisoituu parempana sijoitetun pääoman tuottona.

KPMG:n tärkeä viesti Startup-urheilijoillemme on, että he ymmärtävät mahdollisuutensa urheilumarkkinoilla, hyödyntävät lainsäädännön, panostavat laatuun ja ottavat mukaansa urheilu-uran opit loppuelämän taipaleella, mahdollisesti yrittäjänä. Sijoittajat kyllä seuraavat perässä viisaita Startup -urheilijayrittäjiä.


Jyrki Louhi

Jyrki Louhi toimii asiantuntijana KPMG:n Sports Advisoryssa.

Louhi on entinen jääkiekkoilija, joka pelasi ammatikseen 15 vuotta sekä Suomen että Ruotsin pääsarjoissa. Uran jälkeen ja vapaa-ajallaan Jyrki on toiminut aktiivisesti niin jääkiekon kuin moottoriurheilunkin parissa.