asiantuntija etätyössä

Vanhentuneesta työaikalaista tullut työnteon este

Voimassa olevan työaikalakimme perusta on pitkälti perinteisessä tehdastyössä, jossa korostetussa asemassa oli työntekijöiden työaikasuojelu. Tuohon aikaan työn tekeminen oli sidottu aikaan ja paikkaan, eikä etätyön käsitettä tunnettu.

Työn tekemisen muoto on muuttunut ajasta ja paikasta riippumattomaksi, mutta siitä huolimatta työaikalain mukainen säännöllinen työaika on edelleenkin 8 tuntia päivässä ja 40 tuntia viikossa. Ylimenevä työ on ylityötä, joka tulee korvata työntekijälle 50 %:lla tai 100 %:lla korotettuna ylityökorvauksena tai vastaavana vapaana. Sunnuntaitunnit korvataan aina 100 %:lla korotettuna.

Työaikalaki todellisuudesta vieraantunut

On selvää, että työaikalain säännökset nykymuodossaan ovat todellisuudesta vieraantuneita eivätkä käytännössä taivu tämän päivän tieto- ja asiantuntijatyöhön. Työtä saatetaan tehdä niin kotona, junassa kuin autossakin sekä pieninä palasina ympäri vuorokauden. Parhaat innovaatiot saattavat syntyä saunan lauteilla, mökkilaiturilla tai hiihtoladulla.

Työaikalain tiukkojen raamien sovitteleminen käytännön tekemiseen on lähestulkoon mahdoton tehtävä niin työantajalle kuin työntekijällekin. Seurauksena on työaikalain vastainen toiminta työpaikoilla ja ylitöitä koskevat korvauskanteet tuomioistuimissa.

Työaikalain pakottavan luonteen vuoksi työnantaja ja työntekijä eivät myöskään voi sopia säänneltyä pidemmistä työpäivistä tai työviikoista ilman, että työnantajalle muodostuisi velvoite korvata tunnit ylitöinä. Tämä ei ole mahdollista edes työntekijän sitä oma-aloitteisesti pyytäessä. Voidaankin puhua todellisesta työnteon esteestä: työnantajalla olisi halu työllistää ja maksaa palkkaa ja työntekijällä halu tehdä työtä, mutta tämä ei ole mahdollista ilman ylityökorvauksilla korotettua palkanosaa. Työn teettäminen ylityönä taas ei ole työantajalle kannattavaa, minkä seurauksena työ jää tekemättä ja palkka maksamatta.

Ainoa jousto liukuvassa työajassa

Tällä hetkellä ainoa jousto löytyy liukuvan työajan pykälästä, jonka mukaan työpäiviä voidaan pidentää tai lyhentää kolmella tunnilla. Työtuntien maksimisaldo ei kuitenkaan saa ylittää 40 tuntia. Lisäksi jotkut työehtosopimukset mahdollistavat työaikapankin käyttöönoton, jossa liukuman pituus tai työtuntien kertymä saattaa olla työaikalakia suurempi. Työaikapankkijärjestelmän käyttöönotto on useimmiten valitettavasti varattu vain työnantajajärjestöön kuuluville työnantajille. Mikäli työnantaja valitsee olla järjestäytymätön, ei työaikapankin käyttömahdollisuutta ole.

Uudistuksia ehkä luvassa

Muutoksia on toivottavasti tulossa, sillä työaikalain kokonaisuudistushanke käynnistettiin keväällä 2016. Kyseessä on yksi hallitusohjelman kärkihankkeista, jolla paikallista sopimista edistetään ja työllistämisen esteitä puretaan. Tällä hetkellä työryhmässä käydään asiasta alustavaa keskustelua ja hallituksen esitys annetaan eduskunnalle viimeistään kesäkuun 2017 aikana.

Uudistukset tulevat todelliseen tarpeeseen, sillä asiantuntijatyö, etätyö ja erilainen liikkuva työ tulee lisääntymään entisestään. Perinteinen työajan seuranta tulee menettämään merkitystään ja tarkastelun painopiste tulee siirtymään työn tuloksiin. Lopputuloksesta ja työn laadusta tulee työn tekemiseen käytettyä aikaa tärkeämpää.

Johanna Uusitalo toimii KPMG:llä työoikeuden asiantuntijana. Yhteistoimintamenettelyt ja työsuhderiidat ovat Johannan ydinosaamisalueita.

Vapaa-aikaansa Johanna viettää perheensä ja koiransa kanssa sekä urheillen.

liput

Neljäs teollinen vallankumous tulee — kenen lippua kannat?

Yrityksillä on hyvin erityyppisiä tapoja lähestyä uusien teknologian, liiketoimintamallien ja muutosten tuomaa haastetta. Paras ratkaisu riippuu liiketoiminnan kypsyystasosta.

Edellisessä kirjoituksessa käsittelimme niitä haasteita, joita uudet teknologiat, muutos itsessään ja uudet digitaaliset liiketoimintamallit luovat yrityksille. Haasteet voi taklata ja mahdollisuudet kannattaa hyödyntää, tässä näkemyksiämme.

Ketterä toimintamalli

Uudessa ympäristössä kehittämisen ketteryys ei enää riitä, vaan johtamisjärjestelmien ja taloudellisen suunnittelun tulee vähintäänkin tukea ketterää toimintamallia tai olla itsessäänkin ketterää.

Uuden teknologian ja perinteisen liiketoiminnan ja yrityksen toimintamallien tukeminen ei onnistu helposti yhteisellä toimintamallilla saman organisaation sisällä, vaan tarvitaan kaksi erillistä toimintamallia.

Ensimmäisellä toteutetaan jatkuvien palveluiden tehokas ja ennustettavissa oleva tuotanto. Esimerkiksi perinteisessä liiketoiminnan ja IT:n palvelutuotannossa voidaan tavoitella ennustettavaa tehokkuutta suhteessa tuotannon kustannuksiin. Tälle mallille on tyypillistä laatia pitkän tähtäimen tiekarttoja, järjestelmällistä kehittämistä ja jatkuvaa parantamista mittareiden mukaan.

Toisen toimintamallin avulla puolestaan keskitytään uutta teknologiaa hyödyntävien asiakasratkaisujen sekä liiketoiminta- ja palvelumallien innovointiin yhdessä liiketoiminnan ja IT:n kanssa. Tätä bimodaalista palvelutuotantomallia täydentää uuden digitaalisen liiketoiminnan toimintamalli, jossa tavoitellaan uutta liiketoimintaa ja ratkaisuja asiakkaille kevyillä ja muutosherkillä tuotantotiimeillä ja kumppaniverkostolla. Mallille on tyypillistä pitkäjänteinen investoiminen asiakkaan kuuntelemiseen ja jopa mukaan ottamiseen, nopeuteen, muutosherkkyyteen, kokeilemiseen, yrityksiin ja erehdyksiin sekä hyvin nopeaan kasvuun, kun kultasuoni lopulta löytyy.

On harvinaista, että yksi organisaatio saa nämä kaksi toimintamallia rullaamaan rinnakkain. Tyypillisempää on kuulla puolitiehen jääneistä toteutuksista.

Voittaja ymmärtää digitaalisuuden riskit ja mahdollisuudet

Perinteisesti yrityksen liiketoimintaan vaikuttavia tekijöitä on käsitelty riskienhallinnan näkökulmasta. Riskit eivät kuitenkaan ole pelkästään negatiivisia, vaan ne voivat sisältää myös uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Digitaalisten riskien ja niiden sisältämien mahdollisuuksien luonteen ja vaikutuksen oikea ymmärtäminen ohjaa samanaikaisesti vähentämään liiketoiminnan riskejä ja hyödyntämään uuden teknologian mahdollisuuksia.

Kehitystä tarkkaan seuraamalla päästään usein hyppäämään kelkkaan paremmassa kypsyysvaiheessa ja vältetään turhat kehitysinvestoinnit.

Neljännen teollisen vallankumouksen rintamalinjat eivät ole selkeät. Voittava idea, strategia ja ratkaisu selkeytyvät vasta tulevaisuudessa. Voittavan värisiä lippuja kantaneet nostetaan jalustoille ja muut jäävät koneiston hampaisiin. Neljäs teollinen vallankumous koskettaa meitä kaikkia ja tärkein kyky sen hyödyntämiseen on kyky ymmärtää – ei kyky toimia. Nopeammin juokseminen ketterämmin mutta päättömästi ei auta ilman oikeaa visiota ja viisasta strategiaa.

Harri Kotakoski toimii KPMG:n IT transformaatioryhmässä Senior Managerina. Hänen erityisosaamistaan ovat johdon konsultointipalvelut ja IT-palvelunhallinta. Konsultoinnin kokemusta hänellä on parikymmentä vuotta, josta suurin osa ajasta on kulunut suuria globaaleja integraatio- ja konsolidaatiohankkeita vetäen. Vapaa-aikana Harri nauttii mökkipuuhastelusta silloin kun kaikki aika ei mene perheen harrastusten puitteissa uiden, hiihtäen ja lasketellen.

Senior Manager Pauli Wihuri toimii tietohallinnon johdon neuvonantajana ja konsulttina tietohallinnon, riskienhallinnan ja kyberturvallisuuden kehittämishankkeissa, joista hänellä on yli 30 vuoden kokemus. Vapaa-aikana Pauli ajaa moottoripyörällä klubissa, golfaa, pelaa lentopalloa, osallistuu hyväntekeväisyysjärjestön toimintaan ja pelaa verkkoyhteisössä strategiapeliä.

uusi yhteys

Neljäs teollinen vallankumous tulee — oletko valmis?

Keskustelin jonkin aikaa sitten erään suuren suomalaisen yrityksen tietohallintojohtajan kanssa heidän mittavasta järjestelmähankkeestaan. Osana hankkeen toteuttamista oli ehdotettu henkilöstön vaihtamista, koska henkilöstön osaamisen kehittämiseen perustuvaa suunnitelmaa pidettiin vieraana.

Uudet teknologiat houkuttelevat mahdollisuutena suureen tuottavuuden parantamiseen. Toisaalta se myös herättää uhkakuvia liiketoiminnan häviämiseen liittyen. Pelkoja nostattavat myös uudistumisen vallankumouksellinen voima ja nopeus sekä henkilöstön vanhojen roolien häviäminen.

Jos henkilöstön osaamisen kehittäminen vastaamaan uusien teknologioiden mukaisia toimintamalleja ei ole enää liiketaloudellisesti järkevää, voidaanko pehmeät arvot – yritysmielikuva, henkilöstön sitoutuminen ja työviihtyvyys – unohtaa kokonaan?

Ennustettavuus ja innovointi eivät sulje toisiaan pois

Rohkaisemme yrityksiä tarttumaan uuden teknologian härkää sarvista ja katsomaan teknologiamurrosta suoraan silmiin. Käytännön toteutuksen tasolla valmiita yksinkertaisia ja suoraviivaisia ratkaisuja ei kuitenkaan vielä löydy, koska vanhat periaatteet esimerkiksi seurannan ja budjetoinnin osalta eivät enää päde.
Muutos on jatkuvaa ja muutoksessa ei sinänsä ole mitään uutta. Sen sijaan muutosvauhdin kiihtyminen on johtanut tilanteeseen, jossa jatkuvassa muutoksessa eläminen on uusi vakio. Tämä voi johtaa organisaatiossa turhautumiseen ja jatkuvan muutoksen tehottomuuteen sekä epäonnistuneisiin investointeihin. Muutoksen johtamisen, suunnittelun ja toteuttamisen tulee olla hyvin järjestelmällistä, joustavaa ja nopeaa.

Digitaalisen ekosysteemin kirous

Asiakkaiden herkästi muuttuvien tarpeiden ja vaatimuksien mukainen palveluiden jatkuva kehittäminen on digitaalisessa liiketoiminnassa yritykselle elinehto. Ei kannata ajatella tekevänsä kaikkea itse, vaan keskittyä ydinliiketoimintaan, valita strategiset kehitysalueet ja toteuttaa joustavat rajapinnat tehokkaiden kumppaneiden sitouttamiseksi. Digitaalisessa liiketoiminnassa pitää kuitenkin varautua äkilliseen asiakkaiden kaikkoamiseen ja oman tontin ohittamiseen, jos joku ekosysteemin arvoketjussa oleva keksii paremman ratkaisun asiakkaille.

Disruptive technologies – eli mitä?

Uuteen teknologiaan pohjautuvat uudet liiketoimintatavat voivat tuottaa häiriöitä yrityksen perinteiseen liiketoimintaan sekä suorasti että epäsuorasti. Suora vaikutus liittyy liiketoimintamalliin ja -kenttään. Se tuo mukanaan uuden tavan tehdä asioita ja saattaa yllättäen lakaista pois pohjan perinteiseltä liiketoiminnalta. Epäsuora vaikutus taas vaikuttaa liiketoiminnan palvelutuotannon toimintamallin tuottavuuteen ja kustannustehokkuuteen vaikuttaen oleellisesti liiketoiminnan kokonaiskustannusrakenteeseen.

Suorien häiriötekijöiden ymmärtäminen ja etsiminen on ensiarvoisen tärkeää kilpailukyvyn säilyttämiseksi ja parantamiseksi. Epäsuorilla häiriötekijöillä voi myös olla merkittävä vaikutus. Ne tulee käsitellä ja ratkaista nopeasti, panostamatta niihin kuitenkaan liikaa.

Miten näitä haasteita sitten kannattaisi taklata ja mahdollisuuksia hyödyntää? Siitä enemmän seuraavassa kirjoituksessa.

Harri Kotakoski toimii KPMG:n IT transformaatioryhmässä Senior Managerina. Hänen erityisosaamistaan ovat johdon konsultointipalvelut ja IT-palvelunhallinta. Konsultoinnin kokemusta hänellä on parikymmentä vuotta, josta suurin osa ajasta on kulunut suuria globaaleja integraatio- ja konsolidaatiohankkeita vetäen. Vapaa-aikana Harri nauttii mökkipuuhastelusta silloin kun kaikki aika ei mene perheen harrastusten puitteissa uiden, hiihtäen ja lasketellen.

Senior Manager Pauli Wihuri toimii tietohallinnon johdon neuvonantajana ja konsulttina tietohallinnon, riskienhallinnan ja kyberturvallisuuden kehittämishankkeissa, joista hänellä on yli 30 vuoden kokemus. Vapaa-aikana Pauli ajaa moottoripyörällä klubissa, golfaa, pelaa lentopalloa, osallistuu hyväntekeväisyysjärjestön toimintaan ja pelaa verkkoyhteisössä strategiapeliä.

Strateginen valinta

Opettavainen tarina puusepästä ja strategisesta valinnasta

KPMG järjesti viime viikolla StrategyForum -strategiaseminaarin, johon oli kutsuttu suomalaisen yritysmaailman ylintä johtoa. Esiintyjät olivat huippuluokkaa ja esitykset ajankohtaisia, mielenkiintoisia ja antoisia. Eräs kantava teema oli yrityksen liiketoiminnan uudelleenmäärittely muuttuvassa kilpailutilanteessa.

Tauolla kävimme pienessä ryhmässä vilkasta keskustelua taukoa edeltäneestä mielenkiintoisesta ja ajatuksia herättäneestä puheenvuorosta, ja erityisesti esityksessä käytetystä käsitteestä yrityksen strateginen liiketoiminnan uudelleenmääritteleminen. Katseet kääntyivät nopeasti minuun. Voisinko minä tarjota näille konkarijohtajille yksinkertaisen selityksen tai esimerkin minkälaisesta strategisesta valinnasta on kysymys, kun puhumme yrityksen liiketoiminnan uudelleenmäärittämisestä?

Kasvusta laskuun

Mieleeni juolahti eräs esimerkki, joka mielestäni avaa asiaa hyvällä tavalla ja kerroin kyseisen tarinan.
Taustaksi vielä: Ryhmässämme olimme kaikki 50+ -vuotiaita ja muistimme hyvin, että wanhan ajan wc-istuimissa rengas ja kansi olivat tehty puusta. Aikanaan, kun vesiklosetit alkoivat yleistymään, niiden valmistajilla ja alihankkijoilla olivat hyvät ajat, koska kaikki halusivat siirtyä ulkohuusseista sisätiloihin, maa kaupungistui ja rakennettiin vilkkaasti.

Siihen aikaan Tammisaaressa toimi eräs wc-istuinten valmistaja, jonka alihankkijana toiminut puuseppä toimitti istuimiin renkaat, kannet ja vesisäiliön kahvat. Kaikki oli veistetty laadukkaasti puusta. Liiketoiminta kasvoi ja kukoisti. Laatu oli kunnossa, palvelu hyvää ja hinta sopiva. Verstas erikoistui, laajensi ja palveli useampaa wc-istuinten valmistajaa. Menestyksen myötä siitä tuli maan johtava kansien toimittaja.

Jonkun ajan päästä liiketoiminta lähti kuitenkin laskuun ja volyymit ja kannattavuus putosivat. Markkinoille oli ilmestynyt kilpaileva yritys, joka tarjosi muovista valmistettuja istuinrenkaita ja kansia. Ne olivat edullisempia, helpommin puhdistettavia ja niillä oli modernimpi imago.

Yrittäjän strateginen valinta

Menestynyt ja viisas yrittäjä ymmärsi nopeasti, että markkina oli muuttumassa radikaalisti tämän uuden teknologian myötä ja että hänen olisi pakko tehdä jotakin. Nykyasetelmalla ei ollut tulevaisuutta. Hän pohti hetken tilannettaan ja tunnisti, että edessä on strateginen valinta. Valinta, joka määrittää uudelleen hänen liiketoimintansa. Joko hän jatkaa johtavana kansien valmistajana ja investoi uuteen tuotantoteknologiaan, koska hän tuntee asiakkaansa ja toimialan niin hyvin. Tai sitten hän panostaa tuotekehitykseen ja innovointiin ja hakeutuu uusille markkinoille hyödyntäen ylivoimaista puusepän osaamistaan. Puuseppäyrittäjä oli strategisen kysymyksen edessä, joka uudelleenmäärittäisi hänen liiketoimintansa.

Jätän tarinan lopun avoimeksi. Jos sinua pohdituttaa yrityksesi tilanne ja sen tulevaisuus, niin ota rohkeasti yhteyttä. Yhdessä voimme tunnistaa mitkä kysymykset ovat strategisesti merkittäviä ja miten löytää niihin ratkaisu.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Formuloiden huoltotyö

Tukeeko suomalainen sponsorointi urheilua oikeaan aikaan?

Rion olympialaiset päättyivät ja laajan jälkipyykin perusteella voimme olla yksimielisiä ainakin siitä, että urheilu on todella arvokasta ja tärkeää. Huippu-urheilijan arvo on menestyksessä, mutta ennen kaikkea tarinassa. Kummassa suomalainen sponsorointi on mukana?

Ainoa olympiamitalistimme Mira Potkonen on 35-vuotias sankarinyrkkeilijä, joka tullee olympiamenestyksen jälkeen saamaan uusia sponsoreita ja tukijoita. Onnea Mira! Mutta kuinka moni yhteistyökumppani on osallistunut siihen kaikkein arvokkaimpaan, eli urheilijan tarinaan?

Aikaisin aloitetun kumppanuuden merkitys urheilijan menestyksessä ja tarinassa

Urheilija tarvitsee monipuolista tukea aikaisessa vaiheessa, paljon ennen unelmien toteutumista ja olympiamitaleja. Suomalaisten urheilijoiden valmennus- ja toimintaympäristön on kehityttävä voittajamaiden tasolle. Huipulle tähtäävät urheilijamme eivät voi antaa etumatkaa siinä vaiheessa, kun pitäisi rakentaa vahva tarina ja onnellinen loppu.

Me KPMG:llä olemme osallistuneet urheilijan menestymiseen ja tarinaan toimimalla siten, että urheilija on alusta asti yrittäjä. Urheilija tarvitsee menestyäkseen lahjakkuuden ja kovan työn lisäksi kokonaisvaltaisen urheilu- ja liiketoimintasuunnitelman.

KPMG:n nuoret tiimiurheilijat, formulakuljettaja Niko Kari ja tennispelaaja Patrik Niklas-Salminen tarvitsevat aikaisen vaiheen pääomaa investoidakseen tasavertaiseen mahdollisuuteen muiden kansainvälisten lahjakkuuksien kanssa. He tarvitsevat lääkäreitä, fysiologista ja lajiteknistä valmennusta sekä ravitsemus- ja mentaalivalmennusta. Yksinkertaistettuna he tarvitsevat jo nyt asiantuntijatiimin tullakseen mestareiksi.

Startup-urheilijayrittäjyys – hallitusti huipulle

Startup-urheilijayrittäjämme Niko ja Patrik hyödyntävät urheilun  kaupallistumisen ja oikeudellistumisen, sekä pyrkivät yhtiöinä toimimaan läpinäkyvästi ja kannattavasti. He haluavat yrittäjinä luoda arvokkaan ja mielenkiintoisen suomalaisen urheilijatarinan yhdessä sidosryhmiensä kanssa. Urheilun arvon ymmärtäen he tekevät kaikkensa unelmiensa eteen, minkä lisäksi he voivat hyödyntää kilpaurheilun ja urheilijayrittäjyyden kokemuksia loppuelämän yrittäjyyden taipaleella.

Niko Karin ja Patrik Niklas-Salmisen voidaan sanoa tähtäävän huipulle hallitusti –  urheilun menetystekijöihin panostetaan monipuolisesti ja laadukkaasti. Menestystekijöiden kehittäminen vaatii urheilun lisäksi järkevää liiketoimintasuunnitelmaa mukaan lukien myynti, markkinointi, asiakashallinta, juridiikka ja taloushallinto. Startup-urheilijan taloudellinen yhteistyökumppani voi olla asiakas, rahoittaja, tai omistaja.  Urheilu on arvokasta ja urheilijayrityksen valuaatio eli arvonmääritys on suuri.

Sponsorit, yhteistyökumppanit ja rahoittajat joita kaikkia onnitellaan tulevaisuudessa, ovat mukana jo silloin kun urheilija tarvitsee eniten tukea. He ymmärtävät ja hyödyntävät urheilun todellisen arvon, tarinan, johon he ovat valmiita hyppäämään jo johdannon jälkeen, eivätkä jää odottamaan pelkästään menestystä. He ovat heti mukana siellä kuuluisassa urheilijan keskiössä. Onnittelut kaikille teille, jotka olitte mukana olympia-urheilijoidemme tarinoissa.

Jyrki LouhiJyrki Louhi toimii asiantuntijana niin Sports Advisoryssa kuin Tilintarkastuksen ja verotuksen yksiköissä.

Louhi on entinen jääkiekkoilija, joka pelasi ammatikseen 15 vuotta sekä Suomen että Ruotsin pääsarjoissa. Uran jälkeen ja vapaa-ajallaan Jyrki on toiminut aktiivisesti niin jääkiekon kuin moottoriurheilunkin parissa.

Hehkulamput

Yksi liiketoimintastrategia – 17 YK:n kestävän kehityksen tavoitetta

Yrityksen luomaa arvoa ei enää mitata yksinomaan sen saavuttamien liikevoittojen perusteella. Yrityksen toimintansa tuloslaskelman ulkopuolella luoma arvo yhteiskunnalle on kasvavassa määrin se mittatikku, jonka perusteella eri sidosryhmät kuten kuluttajat ja rahoittajat tekevät päätöksiä luottamuksestaan yrityksen toiminnan jatkuvuuteen. Kestävät toimintatavat ja tavoitteellinen yritysvastuutyö ovat yhä tärkeämpiä yrityksen liiketoiminnan rakennuspalikoita.

Sidosryhmien yrityksiltä toivomalle arvonluonnille ei ole kuitenkaan aiemmin löytynyt niin selkeitä yhteisiä tienviittoja kuin nyt.

Parinsadan valtion sopimat kestävän kehityksen tavoitteet näkyvät yritysten agendoilla

Lähes vuosi sitten YK:n 193 jäsenvaltiota sopivat historiallisen kunnianhimoisesta toimintasuunnitelmasta ihmisten, maapallon ja hyvinvoinnin edistämiseksi. Myös yritykset osallistuivat aktiivisesti 17 yhteisen kestävän kehityksen tavoitteen ja niiden 169 alatavoitteen muotoiluun. Tämä tekee niistä maailmanlaajuisesti olennaisia niin kaikille valtioille, järjestöille kuin yrityksillekin.

Tärkeälle asialle on kertynyt jo monta nimeä; näihin YK:n kestävän kehityksen tavoitteisiin viitataan myös termeillä Agenda2030 ja maailmanlaajuiset tavoitteet (engl. Global Goals) sekä tuttavallisella kirjainyhdistelmällä SDG (Sustainable Development Goals).

Yritykset ovat muutoksessa keskeisessä asemassa, sillä niillä on monissa asioissa selkeitä liiketoiminnallisia intressejä ja valtioita tai muita organisaatioita ketterämpiä keinoja positiivisen muutoksen aikaansaamiseksi. Erilaisten innovaatioiden tai uusien liiketoimintojen kautta yritykset voivat tuoda yhteiskuntaan ratkaisuja, joiden löytäminen voisi muuten olla hyvin hidasta. Panostaminen SDG -tavoitteisiin yrityksen strategiasta lähtien on myös selkeä tie yrityksille luoda lisäarvoa liiketoiminnallaan, sekä tietenkin viedä yhteistä maailmaamme kestävämpään suuntaan.

Uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja riskien hallintaa

SDG-tavoitteiden tuominen tiiviisti yhteen yrityksen liiketoimintastrategian kanssa avaa yrityksille uusia mahdollisuuksia. Kokonaan uusien liiketoiminta-alueiden lisäksi nykyisen liiketoiminnan ja liiketoimintastrategian kehittäminen sellaisen ajatusmallin kautta, mikä huomioi SDG-tavoitteisiin vastaamisen ja sidosryhmille tuotetun hyödyn, voi avata kokonaan uusia polkuja. Myös SDG-tavoitteiden heijastelemiin, maailmanlaajuisiin haasteisiin liittyvät riskit on tärkeää tiedostaa ja ottaa ajoissa osaksi johdon agendaa.

SDG:t auttavat myös luomaan vastuullisuudelle yhteisen kielen, jonka avulla tavoitteista, saavutuksista ja yhteistyöstä voidaan keskustella samansuuntaisesti niin organisaatioiden sisällä kuin niiden välilläkin. Läpinäkyvä dialogi eri sidosryhmien kanssa on edelleen yksi vastuullisuuden tärkeimmistä rakennuspalikoista.

Merkitystä ja arvonluontia liiketoimintaan

Yhteinen kieli auttaa kysymään yrityksen suunnan, liiketoimintastrategian ja yhteiskunnallisen roolin kannalta tärkeimpiä kysymyksiä ja etsimään niihin vastauksia. KPMG:n tekemä tiivistelmä sisältää sekä ytimekkään viestin SDG-tavoitteiden tärkeydestä yrityksille, että hyvin olennaisia kysymyksiä johtoryhmässä pohdittavaksi. Lisäksi KPMG:n ja YK:n Global Compactin yhdessä kehittämät SDG Industry Matrix –katsaukset esittelevät esimerkkejä ja ideoita, miten eri sektoreilla edelläkävijät pyrkivät kohti SDG-tavoitteita.

Mikä on sinun yrityksesi merkitys ja ovatko Agenda2030:n kestävän kehityksen tavoitteet jo sinun yrityksesi johtoryhmän agendalla?

Teksti on kirjoitettu yhteistyössä KPMG:n vastuullisuusasiantuntija Nina Killströmin kanssa.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Brasilian lippu

Irvokkaat kisat

Talouselämän kytkeminen urheiluun alkaa monen mielestä olla jo kulunutta. Riossa käydyt karkelot antavat kuitenkin riittävän oikeutuksen pohdiskella urheilun johtamista, vallan jakautumista ja urheilutalouden rakenteita. Olympialaiset ovat tarjonneet mielenkiintoisia sivujuonia, jotka ovat osin jättäneet varsinaisen ydinasian tummiin varjoihinsa.

Mediamylläkkä kisojen alla uumoili elokuusta vähintäänkin mielenkiintoista kuukautta urheilun saralla. Ja näin kävi. Valitettavasti maailmanennätykset ja olympiahenki eivät ole olleet pääosassa Rion olympialaisten ympärillä velloneessa uutisoinnissa. Paremmin kuin koskaan aiemmin urheilu kuitenkin auttoi maailmaa näkemään, millainen merkitys talouden ohjaamalla vallan jakautumisella on päätösten syntymiselle.

Dramatiikkaa alusta loppuun

Aivan kisojen alla maailman urheilukansaa hämmästyttänyt Venäjän doping-skandaali käänsi katseet itänaapuriin. Kotikatsomoissa jännitettiin, minkälaisista sanktioista Kansainvälinen olympiakomitea päättäisi osallistumisoikeuden suhteen. Ainekset todelliseen rysäykseen ja urheilun vallan uusjakoon tulivat julkisesti ruodittaviksi. Monen hämmästykseksi ratkaisu delegoitiinkin lajiliitoille.

Varsinaiset kisatkin ovat olleet luonteeltaan ristiriitaiset. Televisioruutujen ääreen on välittynyt näyttävästi järjestetty tapahtuma ja maailman parhaiden urheilijoiden onnistumiset ja pettymykset. Dramatiikkaa on ollut niin urheilusuorituksissa kuin niiden ulkopuolellakin. Otsikoihin ovat päätyneet Usain Boltin ylivoiman ja maantiepyöräilyssä hurjasti kaatuneen Annemiek van Vleutenin lisäksi luonnonpuistoon rakennettu golfkenttä ja vaarallisen likainen merivesi. Faveloiden keskelle rakennettu elitistinen urheiluympäristö kuvastaa irvokkuudessaan koko urheilun tämänhetkistä ristiriitaa. On vaikea nähdä, miten Kansainvälisen olympiakomitean kestävän kehityksen tavoitteet toteutuvat Rioon rakennetun urheiluinfrastruktuurin muodossa, kun koko Brasilia on vakavien talousongelmien keskellä. On myös pakko huomioida se mahdollisuus, että kisojen päätyttyä kovalla rahalla rakennetut kisa-areenat rapistuvat käyttökelvottomiksi – tämä on valitettavasti todistettu jo useaan otteeseen aiempien olympialaisten jälkeen.

Olympiahengen merkitys punnitaan kisojen jälkeen

Toisaalta on ollut kerrassaan hienoa katsoa asialleen omistautuneiden urheilijoiden, kuten Petra Ollin tai Mira Potkosen sitoutumista olennaiseen. Areenalle astuttaessa häviäminen ei näyttänyt olevan edes vaihtoehto. Ihailtava rohkeista yksilöistä huokuva itsevarmuus palautti uskoa suomalaisen urheilun menestymisen edellytyksiin. Hattu päästä myös niille urheilijoille, jotka kaikkensa antaneena ja tappion kärsittyään nostavat kilpakumppaninsa käden kattolamppuja kohti osoittaakseen vastustajansa olleen reilussa kamppailussa parempi.

Kisojen jälkeen selviää, jatketaanko urheiluun kanavoidun julkisen rahan kohdennusten ruotimista tai urheilun poliittisen valtapelin taivastelua. Huomion kääntämiseksi olennaiseen tarvitaan Petroja ja Miroja, vastuunkantajia ja esimerkkejä. Niitä, jotka vievät läpi luottamuksen palauttamisen prosessin suoraselkäisesti ja itsensä alttiiksi laittaen. Tarvitaan uutta vaihdetta nostamaan tavoitteet korkeammalle ja asennetta, jossa häviäminen ei ole vaihtoehto. Tarvitaan rohkeita päätöksiä, jotka hälventävät epäluottamuksen ilmapiiriä ja luovat uskoa parempaan huomiseen. Samoin tarvitaan urheilun kuluttajia, asiakkaita, jotka eivät tyydy nykyiseen, vaan uskaltavat vaatia enemmän ja odottaa huipputuloksia. Syksyn alkaessa urheilujärjestelmä on murroksessa.

Jussi Nikander toimii KPMG:llä hyvinvointialan sekä liikunnan ja urheilun asiantuntijana. Urheiluympäristön muutokset ja hyvinvointiin kytkeytyvät trendikeskustelut ajavat Jussia pohtimaan ilmiöiden yhteiskunnallisia vaikutuksia ja ihmisten käyttäytymisen takana olevia tekijöitä. Vapaa-aikansa Jussi viettää kamppailu-urheilun parissa tai perheen kanssa ulkoillen maaseudun rauhassa.