Neuvoni startupeille: Kilistele oikeille asioille ja ota tiimiin naisia

Muistan edesmenneen isoisäni kertoneen menestyksen reseptiksi yritysmaailmassa samppanjan, naiset ja positiivisen kassavirran. En usko, että hän sitä itse keksi, mutta se on jäänyt kirkkaana pienen pojan mieleen.

Kyseessä on kärjistys, mutta siinä piilee totuuden siemen, varsinkin kun asiaa tarkastelee startup-yritysten näkökulmasta. Yleisesti voidaan todeta, että näitä kaikkia kolmea – samppanjaa, naisia ja positiivista kassavirtaa – kaivataan startup-yrityksissä.

Yritystukien varaan ei kannata laskea

Toissaviikkona istuin ystäväni kanssa ja keskustelimme TEKESin myöntämistä tuista. Kävimme läpi omia tai kavereiden yhtiöitä, jotka eivät olisi saaneet minkäänlaisia yritystukia. Arvaa, miten monta tuli mieleen? Ei yhtään. Tasan nolla. Etlan mukaan lähes joka kymmenes suomalaisyritys sai yritystukia vuonna 2015. Viime vuonna yritystukia maksettiin neljän miljardin euron edestä. Luku on trendinomaisesti kasvanut.

Olen kilistellyt skumppalaseja, kun yritys on saanut TEKES-tuen, juhlistaen hienoa saavutusta. Meidän ei tulisi kuitenkaan liikaa tuudittua tukiin. Hallitus aikoo lähestyvässä kehitysriihessä käydä yritystuet läpi tiheällä kammalla. Yritystuista on tarkoitus löytää 150–200 miljoonan euron säästöt (Kauppalehti 12.4.2017). Tämä leikkuri osuu jollain aikavälillä myös startup-yhtiöihin ja näiden tukiin, tuskin kuitenkaan ensimmäisenä.

Myynti ei saa olla tabu

Tukien sijaan yrityksissä kannattaisi nauttia kuohuvasta, kun saadaan aikaan myyntiä ja positiivista kassavirtaa. Hämmentävän usein yritykset kuitenkin epäonnistuvat sen saavuttamisessa. Syy on merkillisen yksinkertainen: myyntiä ja myyntiprosessia ei ole suunniteltu, eikä sitä hoideta tai harjoiteta aktiivisesti.

Harva kokee olevansa huippumyyjä ja sitäkin harvemmin tehtävään löytyy luonnollinen henkilö perustajien joukosta.
Myyjä on kuitenkin se, joka kannattelee yrityksen koko toimintaa kun tuet on syöty. Ottakaa siis joukkoonne mahdollisimman pian ”Customer Manager” (lue: myyjä). Perusasioiden tulee olla kunnossa. Myyjä mahdollistaa positiivisen kassavirran, positiivinen kassavirta taas kannattelee kuoleman laakson yli. As simple as that.

Parhaissa tiimeissä on sekä miehiä että naisia

Kolmas suositukseni liittyy naisiin. Tunnettu fakta on, että startup-yhtiöiden perustajista valtaosa on miehiä. Euroopassa vain 14,7 % startup-yhtiöistä on naisten perustamia (the European Startup Monitor, 2016).

Oma kokemukseni on, että tiimit, joissa on vähintään yksi nainen, toimivat paremmin. Uskomustani tukevat myös tilastot. Mm. First Round Capital on raportoinut, että heidän kohdeyhtiönsä, joissa on vähintään yksi naisperustaja, suoriutuivat 63 prosenttisesti paremmin kuin yhtiöt, joissa oli ainoastaan miehiä. Katsokaa siis, että tiimissänne on miehiä ja naisia.

Uskallan väittää, että keskittymällä aikaisessa vaiheessa otsikon mukaisiin kahteen viimeiseen asiaan – naisiin ja kassavirtaan – yrityksesi menestyy keskiarvoa paremmin. Tarjoan skumpat, jos olen väärässä.

KPMG Startup-palvelut

Alexander Törnroth vastaa KPMG:n startup-palveluista. Vapaa-ajan harrastuksiin kuuluu jalkapallo, erikoisoluet, lautapelit ja Fabergén pääsiäismunat.

Battling integration challenges

Mergers and acquisitions are rarely straightforward, and each case has its own unique characteristics. No matter how well-positioned for integration two companies may appear to be in theory, significant challenges may occur. Most integration studies indicate that only a fraction of buyers actually manage to increase value from the acquisition.

IMO

So what are the cornerstones of a successful integration?

Firstly, the due diligence and planning need to be done carefully and optimistically, but also realistically. In this phase it is of utmost importance to be clear and open about what the merger is trying to achieve. We have witnessed organizations getting sidetracked onto interesting, but irrelevant aspects. This must be avoided, the focus must be kept firmly on the strategic targets. Occasionally this means admitting that a deal does not offer the synergies and added value that was expected. Admitting this after months of hectic due diligence work can be frustrating, but sometimes absolutely necessary.

Secondly, a well-planned integration needs to be implemented efficiently. Keeping the set deadlines and filling in the necessary documents in good time for the IMO (Integration Management Office) might seem unnecessary and even painful at times, but the first 100 days of the integration often define the long-term success. In our experience, failures here will snowball into different parts of the organization and can affect momentum, if people start to lose faith in the success of the planned deal.

Finally, HR and cultural aspects need to be given sufficient attention. This is especially important in industries where much of the value depends on the knowhow and experience of the staff involved. A significant amount, if not all, of the synergies may be compromised if key personnel are lost during the process. The initial scrutiny, to determine whether the cultural fit is good, must be done carefully. But of equal importance – after the decision to go ahead with the planning is made – is ensuring that the relevant tools and processes to commit the staff are properly and fully implemented. Cultural aspects are complicated and somewhat dependent on people’s subjective views, and this I believe sometimes leads to shortcutting a thorough cultural DD and analysis.

Setting up an experienced IMO will be crucial

Setting up a separate IMO function will help in coordinating and organizing the overall process more efficiently. The IMO will help the team to keep its focus and deadlines, will ensure that the right tools and processes are implemented, and ideally will even be able to maintain a good team spirit and trigger a momentum that will push through the entire process. But there is more to the IMO than just project management.

Our involvement in large integration processes has taught us that experience is key in leading the IMO – experience gained not only from previous IMO projects, but from knowhow of the M&A process and from successful management of other enterprise-wide transformations. Such combined experience is what we believe will enable a successful IMO, and which in turn will assist in successful integration.

Suvi Unkuri works as an assistant manager in the KPMG Global Strategy Group. She has 8+ years of experience in management consulting, including market entry strategies/market analyses, commercial due diligence work, and integration PMO engagements. In her spare time she enjoys participating in various sports, reading, and honing her knitting skills.

vastuullinen sijoittaminen

Sijoittajat yllättivät yritysjohdon — Kolmiloikalla pääsee pisimmälle

Moni yritysjohtaja uskoo perinteiseen viisauteen, jonka mukaan valtavirtasijoittajat eivät juurikaan välitä yrityksen ESG-suorituskyvystä, eli ympäristöön, sosiaalisiin tekijöihin ja hyviin hallintotapoihin liittyvistä riskeistä ja mahdollisuuksista. Siksi harva yritys panostaa riittävästi viestimiseen sijoittajilleen ESG-kokonaisuuden johtamisesta, tavoitteista, suorituksesta, riskienhallinnasta ja arvonluonnista.

Kasvava määrä sijoituspääomasta on sellaisten sijoittajien omistuksessa, jotka pitävät ESG-suorituskykyä keskeisenä yrityksen taloudelliseen menestykseen pidemmällä aikavälillä vaikuttavana tekijänä. Sijoittajat välittävät enemmän vastuullisuudesta kuin yritysjohtajat osaavat kuvitella: tuoreen tutkimuksen (1) mukaan 75 % sijoitusorganisaatioiden johdosta on sitä mieltä, että hyvä ESG-suorituskyky on olennaisen tärkeä sijoituspäätöksiä tehtäessä. Pörssiyhtiöiden johtajista sitä vastoin vain 60 % uskoo, että ESG-suorituskyky on tärkeä sijoittajien tehdessä sijoituspäätöksiä.

Käsitys sijoittajien preferensseistä ohjaa yrityksen johtoa strategian ja toiminnan suuntaamisessa. Miten sijoittajien ESG-odotuksiin tulisi vastata? Tässä on kolmiloikkaajan taktiikka.

Ensimmäinen loikka: Ymmärrä kysyntää

On hankala vastata odotuksiin, joita ei tunne. Siksi sijoittajien odotusten selvittäminen on välttämätöntä. Millaisia vastuullisuussitoumuksia yrityksemme omistajat, sijoittajat ja rahoittajat ovat tehneet? Mitä he sulkevat pois sijoitussalkuistaan ja mitä he suosivat? Mitä ESG-suorituskykymittareita he pitävät olennaisina sektorillamme sijoituksen tuotto-riskisuhteen kannalta?

Toinen loikka: Kehitä tarjontaa

Seuraavaksi kannattaa hankkia ymmärrystä siitä, mitä kautta yritykseemme sijoitetaan ja mitkä meidän vahvuutemme ja heikkoutemme sijoituskohteena ovat. Ovatko ESG-tekijät osa arvonluontitarinaamme ja osoitammeko hallitsevamme ESG-riskit? Kelpaako osakkeemme vastuullisuusindekseihin ja mihin niistä meidän tulisi pyrkiä? Keille olemme liian pieniä, väärällä sektorilla, liian epälikvidejä?

Kolmas loikka: Viesti tavoitteellisesti

Viestinnän tavoittavuus ja tavoitteellisuus varmistavat kolmannen loikan onnistumisen. Ketä tarkalleen yritämme tavoittaa ja olemmeko vastuullisten sijoittajien ja rahastojen tutkalla? Puhummeko sijoittajien ESG-kieltä ja raportoimmeko tietoa joka palvelee sekä sijoittajien päätöksentekoa että vähentää pääomamme hankintakustannuksia?

Vastuullinen sijoittaminen valtavirtaistuu

Noin 60 000 miljardia euroa on sellaisten instituutiosijoittajien ja varainhoitajien hallinnassa, jotka ovat allekirjoittaneet UN PRI:n vastuullisen sijoittamisen periaatteet. Tämä sijoituspääoma hakeutuu yhä näkyvämmin kohteisiin, jotka täyttävät omistajansa vastuullisuusodotukset, kaikissa varallisuuslajeissa. Se tarkoittaa, että osaan perinteisestä sijoitusuniversumista kohdistuu vähemmän sijoituseuroja tai ne jäävät kokonaan ilman pääomaa. Toisia kohteita suositaan, kun taas toisia tutkitaan entistä tarkemmin, täyttävätkö ne ESG-kriteerit.

Kysyntää siis riittää yrityksille, joiden ESG-suorituskyky on muita parempi. Samalla uusia ESG-sijoitusinstrumentteja syntyy kysynnän tahdissa.

Missä osassa sijoitusuniversumia haluaisit sinun yrityksesi osakkeiden ja yrityslainojen olevan? Joko olet kokeillut kolmiloikkaa?
 

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

 
Tutustu myös Thought Leadership -raporttiimme A New Vision of Value: Connecting corporate and societal value creation

1) Investing For a Sustainable Future, MIT Sloan Management Review, May 2016

onget

Luvassa hyvää ja kaunista – Kuntavaalit 2017

Ilmaista varhaiskasvatusta, lähikoulu lapsille ja hyvinvointia läpi koko elämän. Paikallislehdessä haalitaan ääniä lupaamalla inhimillisempää otetta ja turvallista tulevaisuutta. Joku ehdokkaista uskoo avoimeen mieleen, joku toinen puolestaan rohkeuteen ja räväkkyyteen. Jokaiselle jotakin. Mutta mitkä vaalilupaukset loppujen lopuksi purevat äänestäjiin? Mikä Sinuun uppoaa?

Kysyin meidän perheen kahdelta teini-ikäiseltä, millä perusteilla he valitsisivat valtuutettunsa, jos nyt saisivat äänestää. Vastaus tuli nopeasti:

— Teot ratkaisevat. Ehdokkaiden tulisi luvata vain sellaisia asioita, joihin pystyvät oikeasti vaikuttamaan. Ja pitäisi tehdä ratkaisuja, jotka olisi pitänyt tehdä ajat sitten – ei auta keskustella ja odotella. Nuorten tulisi päästä vielä enemmän vaikuttamaan päätöksentekoon. Olisi hyvä, jos meidän kunta olisi nuorillekin oikeasti vaihtoehto elää ja asua, senkin jälkeen kun koulut on käyty.

Eli rohkeita päätöksiä, tekoja ja mahdollisuuksia vaikuttaa; siinä nuorten kriteerit ehdokkaan valintaan.

Vahva johtaja vie muutoksia eteenpäin itse ja yhteistyössä

Vaalit osuvat aikaan, jolloin myllätään rakenteita uusiksi ihan toden teolla. Satavuotiasta Suomea trimmataan entistä ehommaksi vaikuttavuuden, kustannushyötyjen, elinvoimaisuuden, kestävän kehityksen ja hyvän asiakaskokemuksen nimissä. Tarkoitus on, että astumme tulevaan määrätietoisina ja elinvoimaisina.

Tavoite on saavutettavissa. Tosin tämä edellyttää osaavaa johtamista, oikeaa asennetta ja nopeaa reagoimista toimintaympäristön muutoksiin. Jotkut ulkoiset muutosvoimat ovat niin vahvoja, ettei kehityksen jarruttaminen edes kannata. Luopuminen olemassa olevasta ja hyppy uuteen on kuitenkin aina aluksi pienen tuskan takana. Vasta sen jälkeen päästään nauttimaan uudistumisen riemusta.

Julkisella sektorilla on erinomaisia johtajia. Sekä poliitikkoja että virkamiehiä. On johtajia, jotka uskovat muutokseen ja pitkäjänteiseen kehittämiseen, hyvään hallintoon ja valmentavaan johtamiseen. Minulla on ollut ilo coachata ja valmentaa juuri tällaisia, ammattitaitoisia johtajia. Kaiken tämän myllerryksen keskellä luottamus julkishallinnon johtajiin on vain vahvistunut, tiukoissa paikoissa syntyy päätöksiä ja tekoja.

Vahva johtajuus kaikilla päätöksenteon tasoilla ja tahoilla on perusedellytys muutoksen läpiviemiselle ja siinä onnistumiselle. Tässä muutamia vinkkejä, joihin kannattaa kiinnittää huomiota ehdokasta valittaessa – puoluekannasta riippumatta:

Arvomaailma – onko ehdokkaan näkemys tasa-arvoisesta ja hyvinvoivasta yhteiskunnasta yhteneväinen omien ajatustesi kanssa?

Asenne – onko ehdokkaalla rohkeita ajatuksia uudistaa toimintatapoja? Puhkuuko hän intoa ja positiivista energiaa? Uskooko hän kunnan asukkaisiin, osallisuuden edistämiseen ja yhdessä kehittämiseen? Onko hänellä konkreettisia ehdotuksia, miten uusia työpaikkoja ja tulovirtoja saadaan luotua kuntaan ja alueelle?

Osaaminen ja verkostot – mitä osaamista ja kokemusta ehdokas tuo hallituksen tai valtuuston yhteiseen työskentelyyn? Onko ehdokas aktiivinen toimija eri verkostoissa, myös oman kunnan ulkopuolella?

Teot – mitä ehdokas on saanut tai uskot hänen saavan aikaiseksi? Syntyykö ideoista päätöksiä ja päätöksistä tekoja?

Johtaminen – onko ehdokas hyvä johtaja?

Onnea ehdokkaan valintaan. Sellaisen, joka tuo arkeesi sitä luvattua hyvää ja kaunista!


Partner Minna Tuominen-Thuesen vastaa KPMG:n julkishallinnon palveluista. Minna on työskennellyt julkishallinnon ja sosiaali- ja terveydenhuollon toimialalla vuosituhannen alusta lähtien ja sitä ennen yritysmaailmassa. Vapaa-ajan Minna viettää 100-vuotiasta taloaan remontoiden, liikkuen, opiskellen ja Tanskanmaalla lomaillen.

How to make your next transformation project a roaring success

Every business professional knows the importance of change. For an organization to stay in the game, it needs to successfully renew itself. Yet change and transformation are still the most poorly implemented practices in business.

transformation

To this day, a quick enquiry about executives’ experience of the previous transformation project most often leads to a painful-looking cringe on their face. The typical explanations for failure are budget blowouts, employee resistance to change, uncoordinated planning and shortsighted KPI’s. The list goes on. It’s been shown in numerous studies that a whopping 70% of transformation projects fail.

First, it’s good to draw a line between change and transformation. Change is any intentional shift in the way the organization does business, whereas transformation is the reorientation and renewal process that everyone goes through when they encounter a change. By putting these definitions and the following 5 tips into practice one can make transformation smooth.

1 Address both business and people’s needs

For over two decades it’s been known that in pursuing a successful large scale transformation, the management need to know how to base change management activities on creating economic value while building organizational capability. It used to be a choice between these two, but gone are the days when a pure hard core top-down approach worked in implementing change. Similarly, solely relying on people as driving force is doomed to fail.

2 Get clear on the goal

Visualise, document and share the desired outcome. How does the organisation look like after the transformation, what are the key success factors in the future state? Build the picture and share that throughout the organisation. Ensure the staff understands what this means for them. Even when details are not clear, it’s essential to bring it down to the individual’s level of interest.

3 Determine the required leadership / participation ratio

Take an honest look at the existing company culture. What kind of leadership is required to guide through the change? If encouraging more participation and building organisational capabilities is required, but current personnel are masters in procrastination, you need extra resources to shift it. Against to common belief, culture change doesn’t have to take a long time. Everyone has certain needs, and once they are met people will shift. Individuals can change quickly, which sums up to collective change force.

4 Keep your eye on the gold

This is a simple idea but often forgotten. First, determine the factors that will let you know you have successfully transformed the business. Then, get creative and break those factors down to measurable chunks. Finally, only measure the progress against these indicators unless the entirety of the project changes, such as a new CEO comes on board or a significant change in project direction.

5 Know the type of support you need

Not all change requires external support but when it does, choose wisely. When selecting external resources, choose the ones who have comprehensive experience in managing business and people aspects of the change (see tip 1). Make sure that consultants don’t only analyse the data and focus on the top management, but rather empower people on all levels to do their best at work.

Like many things in life, successful transformation requires balanced approach between managing the hard facts and addressing the human needs. One without the other will end up as that painful-looking cringe. And everyone wants to avoid that, right?

Katja Laukkanen works as a Manager in KPMG Global Strategy Group. She has advised companies for over 10 years in process development, technology transformations and performance management.

In her leisure time Katja helps people to overcome their fears and phobias, trains towards 100 kg deadlift and manages complexities of a house building project.

Roadmap for an excellent customer experience

Organizations have monitored their performance for a long time by measuring customer satisfaction, for example by means of asking feedback for their customer service, website and sales personnel interaction. However, only a few organizations measure the entire customer journey and how each internal process affects the overall customer experience.

Customer journey

Understanding how each touchpoint in the journey is experienced by customers is crucial if one wants to build an overall view. Usually a customer journey involves quite different functions in the organization, which creates the need for internal communication. To design an exceptional customer journey, you need to understand how each touchpoint is experienced and how different functions in your organization are delivering on them.

Customer experience is everybody’s business in your organization

An excellent customer experience requires more than just friendly staff or timely delivery of the products bought from your organization. It requires a strategic decision to transform the whole organization, its processes, culture and mindset to become a true and holistic customer-centric player.

Start with establishing what drives your customers’ motivations

Create a holistic end-to-end view of all the touchpoints and of how customers interact with an organization by analyzing the existing customer journey. The aim is to find out what makes your customers motivated and what they value the most. In order to carry out this exercise you should scrutinize the customer data and create a customer journey map. Then, discuss this with customers to discover which of the touchpoints are the most significant for their experience and how you could improve the customer experience. If you do this well, the organization can deliver in-depth analyses of the important customer journeys and touchpoints.

You can always do better in terms of customer experience

Secondly, you need to align your organization and culture need to change to work uniformly across functions, making it possible to jointly deliver excellent journeys. Carry out transformations by adopting an approach with focus on the customer journey moving away from siloed functions and top-down innovations to cross-functional processes and bottom-up development of new ideas and innovations. The new way of working should embrace an innovative mindset and continuous improvement.

No metrics, no success

Thirdly, your organization needs to adjust all the metrics and incentives to support the customer experience approach and further development of it. This can be done, for example, by defining service level measurements and setting appropriate targets for different functions of the organization. Frequent and close monitoring of performance and KPIs is paramount to take your customer experience from good to excellent.

By carrying out these three activities the organization will have a much better chance to provide customers with an excellent experience, and thus gain higher customer satisfaction and increased revenue.

Piia Rahikka is an Assistant Manager in KPMG Global Strategy Group working on projects related to strategy, operations and M&A. Piia has nearly seven years of experience of management consulting and business development. Outside of work, she prefers spending her time sailing or skiing.

verotus Venäjällä

Venäjän verokarhu kurmoottaa liike-elämää

Viime aikoina voimaan tulleet lakimuutokset ja veroviranomaisen uudet lain tulkinnat syövät yhtiöiden likviditeettiä. Samalla oikeusistuinten päätöksistä on tullut entistä hankalammin ennustettavia. Naapurin verokarhun kanssa toimitaan päivitetyillä pelisäännöillä ja jokaisen Venäjän markkinoilla toimivan yrityksen on syytä pysyä perillä muutoksista.

Verotukseen ja rahansiirtoihin liittyvän kontrollin tiukentuminen näkyy sekä yksittäisissä lakimuutoksissa että viranomaisten tulkinnoissa. Pakollisiin viranomaisraportteihin vaaditut tiedot ovat yksityiskohtaistuneet ja niiden määrä on kasvanut.

Esimerkiksi lainsäätäjän pyrkimykset estää verotulojen pako matalan verotuksen maihin ja veroviranomaisen lisääntynyt tiedontarve on kasvattanut raportointivaatimuksia:

— Lähes kaikkien ulkomailla asuvien Venäjän kansalaisten tulisi nykysäädösten mukaan raportoida viranomaisille ulkomaiset pankkitilinsä kaikkine tilitapahtumineen, jos lakia tulkittaisiin tiukasti.
— Veroviranomainen on ryhtynyt vaatimaan selvityksiä siitä, että ulkomainen lainanantaja on saadusta korkotuotosta perimmäinen edunsaaja.
— Ensi heinäkuusta lähtien lähes kaikkien kassakoneiden tulee olla verkkoon kytkettyjä, jotta veroviranomainen saa haluamansa tiedot reaaliaikaisesti.

Lakiuudistukset lisäävät epävarmuutta ja nakertavat likviditeettiä

Vuosi 2017 toi Venäjän verotukseen kourallisen muutoksia, joista etenkin muutos verotappioiden hyödyntämiseen koskettaa monia suomalaistaustaisia yrityksiä: tammikuun alusta lähtien yhtiö saa hyödyntää verotuksellisia tappioita vain puolet kauden veroistaan. Toinen puoli on maksettava rahalla. Vaikka tappioiden vanhenemisaika on verolainsäädännöstä poistettu, rasittaa uudistus yhtiöiden jo tänään likviditeettiä ja inflaatio syö hyödyn hamassa tulevaisuudessa hyödynnettävistä saamisista.

Veroriidoista voi tulla kalliita

Vielä vuonna 2013 veronmaksaja voitti yli puolet veroriidoista oikeudessa. Viime vuosien aikana ovat oikeusistuinten päätökset muuttuneet nopealla tahdilla aiempaa suosiollisemmiksi veroviranomaiselle. Veroviranomaisen uusien vaatimusten lista kasvaa nopeasti, eikä suurta osaa näistä ole vielä oikeusistuimissa testattu.

Veroviranomaisen uudet tulkinnat ovat johtaneet myös riitatilanteisiin, joihin ratkaisua on etsitty oikeussaleissa. Lähtökohtaisesti vastaajana oleva yritys joutuu ensin maksamaan verottajalle ja hakemaan rahojaan takaisin seuraavassa oikeusasteessa. Käytäntö painaa yrityksen kassaa, vaikka oikeudenpäätös olisikin myöhemmin yhtiölle myönteinen.

Veromuutosten seurantatarpeesta tuli jatkuva

Kehitys ei ole omiaan kohentamaan liiketoimintaympäristöä saati houkuttelemaan lisäinvestointeja. Yllämainitut esimerkit eivät kuitenkaan ole toiminnan este. Kehityssuunta alleviivaa tarvetta liiketoimintaympäristön seurantaan ja kykyyn muuttaa omaa toimintaa ympäristön muuttuessa.

Rationaalinen Venäjän markkinoilla toimija huomioi toimintaympäristön muutokset ja päivittää ajoissa riskienhallintatyökalunsa — eikä jää verokarhun kurmootettavaksi.

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.