Industrial B2B companies need to join the Data Race

data & analytics

I’ve noticed that Finnish companies, especially in the industrial sector, have only scratched the surface in utilizing the huge amount of data and information gathered from their manufacturing and service processes. The problem in most companies is that the potential of the masses of data is diluted to a small stream instead of a gushing waterfall – from both the business and Data & Analytics perspectives.

Digitalization, Data & Analytics, Big Data, leadership and management by information – whatever we choose to call it – is an inevitable evolution. It’s highly likely that you are dealing with competitors who have already passed you – or who are about to pass you with the boost that comes from harnessing information in a way your company has not.

From data underutilization to process optimization

Especially in traditional settings such as manufacturing – unit, batch or process – there is much to gain in taking the next step to utilize data better than your competitors. Chances are you are already gathering enough data – there just hasn’t been a good way to clean it, combine it and analyze it. With current technology and the right people, making your data truly work for your benefit may require smaller investments than you think.

Of course, much time and effort has been invested to create a basis for data utilization, but in my view these investments have increased the amount of information available, rather than improving how it can be used for business benefit. Especially in manufacturing, where data is already abundant, there is still untapped potential to increase throughput, optimize process bottlenecks, increase product mix profitability or reduce machinery and process downtime – among countless other uses.

Harness previously unavailable computing power

We’ve used an analytical, data-driven approach for decades. But as good as engineers are in creating analyses from different data sources, the human mind’s capacities are simply far too limited to fully understand the underlying causalities, relations and consequences in big data sets. However, currently available algorithms and analysis methodologies can process vast amounts of information from dozens of sources to highlight the concrete sources of business benefits, helping businesses to achieve growth and control costs.

Take action now!

The importance of Data & Analytics will continue to grow, but instead of joining the Information Race just for the sake of sounding “forward-thinking”, the business objectives must always be clear in mind. Check whether you or your company have done the basics:

  1. Consider and clarify your business objectives.
  2. Understand what data is available, what data is currently utilized, and where the gaps are.
  3. Create an agile plan to systematically grow your analytics capabilities, in-house or outsourced.
  4. Start pilots in specific processes to find the right approach and increase your efforts in a controlled manner.
  5. Implement changes that will arise as you understand your business better.
  6. Return to step 1.

Remember, don’t wait too long to accept the inevitable. Your competitors are already in the race, and so should you be.

Ville Huovinen is a Manager at KPMG Global Strategy Group. He has worked as a Strategy and Operations Advisor with Finnish and multinational companies for close to 10 years in various development programmes, including improving supply chain performance, designing and implementing management & performance systems, as well as building and running Program Management Offices. Outside office hours Ville enjoys cooking, cycling and travelling.

strategy forum

Mikä ihmeen disruptio?

Sekasorto, häiriö, hajaannus ─ yleisimmät käännökset strategiatyössä jatkuvasti esillä olevalle sanalle ”disruption”. Näillä sanoilla on jokseenkin haasteellista lähteä rakentamaan positiivista viestiä organisaatiolle. Suomi on valtavan rikas ja monitahoinen kieli, mutta tämä käännöstyö jättää toivomisen varaa. Positiivisen asian ympärillä me kuitenkin ehdottomasti olemme.

Tarkastelen disruptiota omassa roolissani KPMG:n toimitusjohtajana, ja tuskin koskaan asiantuntijatalossa tilanne on ollut niin mielenkiintoinen kuin nyt. Meidän on tarkasteltava omia prosessejamme ja hyödynnettävä kaikki se muutos, mitä esimerkiksi teknologian kehittyminen tuo tullessaan. Meillä on myös mahdollisuus jatkuvasti tarkastella, mitä eri toimialoilla ja eri yrityksissä tapahtuu, ja hyödynnettävä se markkinoilla.

Disruptio on positiivinen oppimisprosessi

Konsulttitalon tärkein resurssi on sen henkilöstö, ja tärkein muuttuja tämän osalta tällä hetkellä on henkilöstön muutosvalmius. Muutos on oppimista, ja oppimisessa vaikeinta on tunnistetusti poisoppiminen. Meille se tarkoittaa totuttujen rutiinien kyseenalaistamista, mikä puolestaan vaatii päivittäistä innovointia.

Uskon, että jokaisella on muutoshalukkuutta, jos se on vahvasti viestitty osana strategiaa. Organisaatiolle hyvä asia on, että ainakin meillä se tarkoittaa myös uusien, muutoksessa mukana olevien henkilöiden rekrytoimista. En yritä keksiä uutta suomen kielen käännöstä ”disruptiolle” ja kai nykyään vahvasti vieraskielinen sana kelpaa sellaisenaan arkikieleen. Itse haluan viestiä tämän ilmiön omassa työssäni, osana strategista uudistumista, eräänlaisena positiivisena oppimisprosessina.

Onko meillä muutosvalmiutta?

KPMG julkaisi juuri ennen kesää kattavan CEO Outlook -tutkimuksen, ja mielenkiintoisena yksityiskohtana nousi esille, että erityisesti pohjoismaiset toimitusjohtajat ovat huolissaan kilpailussa mukana pysymisestä: globaaleissa tuloksissa alle puolet (45 %) esitti kilpailun tuoman paineen erityisenä huolenaiheenaan, kun taas pohjoismaisista toimitusjohtajista jopa kolme neljästä vastasi näin. Toivon, ettei tämä johdu siitä, että meillä Pohjoismaissa ei olisi muutosvalmiutta, halua oppia ja hyödyntää uutta.

Tämän vuoden tuloksissa mielenkiintoista oli myös, että edelliseen vuoteen verrattuna entistä useampi toimitusjohtaja mainitsee yrityksen maine- ja brändiriskin yhä suurempana huolenaiheena. Tämä nousi kolmanneksi tärkeimmäksi riskiksi, vaikka vuonna 2016 sitä ei nostettu kymmenen merkittävämmän riskitekijän joukkoon. Löydöstä tukee se, että tutkimuksen mukaan myös kolme neljästä toimitusjohtajasta kertoo organisaationsa panostavan aiempaa enemmän luottamukseen, arvoihin ja kulttuuriin.

Maine ja brändi rakennetaan pitkäjänteisellä työllä, mutta disruptioiden maailmassa myös valmius ja uskallus nopeisiin suunnanmuutoksiin ratkaisevat. Onko meillä muutosvalmiutta, opimmeko jatkuvasti uutta ja onko meillä sellainen organisaatiokulttuuri, jossa uskalletaan kokeilla uusia toimintatapoja? Kyse ei ole yksittäisiin disruptioihin heittäytymisestä, vaan muutoksen mahdollistavasta kulttuurista.

Disruptiot osaksi strategiaa

Häiriöiden vaikutukset liiketoimintaan ovat jatkuvasti esillä keskusteluissa ja erityisesti niiden moninaisuus lisää toki myös epävarmuutta tulevaisuudesta. Tästä puhumme huomenna tiistaina KPMG:n järjestämässä Strategy Forumissa. Tapahtumassa suomalainen yritysjohto kuulee inspiroivan kattauksen näkökulmia organisaatiokulttuurista automaatioon ja strategisiin suunnanmuutoksiin.

Osana omaa muutostamme halusimme palvella asiakkaita paremmin strategiapalveluissa ja vastata erilaisten yritysten strategisiin ja operatiivisiin haasteisiin globaalissa kilpailussa. KPMG:n Global Strategy Group toimii nyt 37 maassa 1300 henkilön voimin ja Suomessa meillä työskentelee tällä hetkellä lähes 30 asiaansa omistautunutta asiantuntijaa.

Disruption takana piileskelee aina mahdollisuus. Otetaan ne yhdessä haltuun!

Kimmo Antonen on Suomen KPMG:n toimitusjohtaja.

Useful lessons from break-ups in business carve-outs

More people have real-life carve-out experiences than we think. For example, a family of four deciding to go through divorce gain more knowledge of carve-outs than just the process of ‘splitting up’.

This imaginary couple with two kids have done their yearly family life assessment (management review), have reflected on how they are not able to focus on the things that matter the most (lost focus), and have concluded that their long-term goals are too different to make it together (strategic misalignment). They therefore decide to split up, and carve-out activities begin.

Carve-outs in business can get just as intimate as in one’s personal life. In this post I will cover what to watch out for, and which valuable lessons should be put into practice in the business world.

Be prepared to get moving, fast!

Typically, carve-outs run on tight schedules that require focus, prioritization and a matter-of-fact approach to the issues at hand. There’s no time to sort out wrong moves and all areas affected must be re-organized. Regardless of whether the ‘split-up’ is personal or business-related, it can benefit from approaching the situation as it is, accepting it and making a game plan for the future, instead of having people fall into indecisiveness, emotional drama or arguments.

Negotiate good transition services agreements (TSAs)

Time pressure is often created by the length of transition service agreements by which the parent company offers required services to the carved-out ‘NewCo’ for an agreed period of time. Depending on the nature of the relationship between the Parent and the NewCo and how well the negotiations went, the agreement may not cover the required services for long enough. This will easily lead to loss of business continuity, and increased costs in either engaging third party service providers to cover the gap or extensive TSA overage fees. Needless to say, many people know that personal break-ups can be costly too, and therefore agreeing on offering ‘transition phase’ services such as cooking and fixing the spouse’s car can save a dime or two.

Ensure that tools and resources are available

In carve-outs, the technology challenges differ significantly from the ones in mergers. In mergers, the choice between whose systems are adopted for which purpose is crucial. Also, the effort to integrate information systems is significant and often extremely time-consuming. In a carve-out many, if not all, automated processes and tools will no longer exist – everything will need to be designed and built anew. This can be a hard truth to break to the people involved; for example, everyone may now need to report travel expenses manually until the new system infrastructure is built.

Compare this with the family-life situation of having to explain to the kids why there’s no PlayStation at dad’s, and mom only allows playtime after the room is cleaned…

***

Psychologically, carving out an integral part of an entity triggers a feeling of loss in humans. Furthermore, the loss of something already existing is harder to accept than the possibility of creating something bigger and better, as in the case of mergers. Therefore, whoever leads the carve-out transformation project must be a tough negotiator who can ensure a good foundation for the change, including reasonable TSAs and technology decisions. To lead the human side of transformation is a topic for another day.


Katja Laukkanen is a Senior Manager at KPMG Global Strategy Group Finland, and focuses on managing M&A, operational excellence and other transformation projects. Aided by a history of carve-outs of many sorts, she is now focusing on growing her family unit, and will return from maternity leave in 2018.

Pankeilla mahdollisuus saavuttaa kilpailuetua tehokkaalla talousrikollisuuden torjunnan compliance-ohjelmalla

KPMG:n finanssialan toimijoille hiljattain teettämän globaalin rahanpesun ja terrorismin rahoittamisen estämistä (”AML”) koskevan kyselytutkimuksen mukaan 78 % vastaajista kertoo AML:ään liittyvien kustannusten kasvaneen edellisvuonna ja 74 % odottaa niiden kasvavan edelleen seuraavan kahden vuoden aikana. Kyselyn mukaan suurin osa finanssialan toimijoiden investoinneista kohdistuu henkilöstön palkkaamiseen asiakkaan tuntemisen (”KYC”) ja transaktiomonitoroinnin prosesseihin.

Suomalaiset pankit reagoivat jatkuvasti kasvaviin vaatimuksiin

Erityisesti pohjoismaiset pankit ovat viimeisten vuosien aikana tunteneet paikallisten valvovien viranomaisten hengityksen niskassaan. Finanssivalvonta ja Ruotsin FI ovat kommunikoineet valvottavilleen kasvaneet vaatimuksensa kokonaisvaltaisen AML-kehikon kehittämisen ja ylläpitämisen suhteen ja asettaneet rahanpesua koskevan lainsäädännön noudattamattomuuden paikkaamiseksi tiukkoja vaatimuksia, joita on myös tehostettu julkisilla sakoilla. Jo pelkästään nykyisen voimassa olevan sääntelyn vaatimusten noudattaminen vaaditulla tasolla on vaatinut pankkeja kasvattamaan investointejaan sekä kasvattamaan merkittävästi AML-tiimiensä vahvuutta sakkojen ja maineriskin realisoitumisen välttämiseksi.

Sääntelyn muutoksista aiheutuvien vaikutusten ennakoiminen sekä tämänhetkisten velvoitteiden täyttämisen välisen tasapainon löytäminen on ymmärrettävistä syistä haastavaa. Reaktiivinen lähestymistapa sääntelyn noudattamiseen on kuitenkin johtanut siihen, että pankkien investoinnit hukkuvat lyhyen tähtäimen tavoitteiden täyttämiseen, eivätkä resurssit riitä kokonaisvaltaisen ja kustannustehokkaan compliance-kehikon kehittämiseen.

Miten rakennetaan tehokas talousrikollisuuden torjunnan compliance-ohjelma?

Finanssialan toimijoilla, jotka kykenevät hallitsemaan talousrikollisuuden torjunnan compliance-ohjelmansa kilpailijoitaan joustavammin, tehokkaammin ja halvemmalla, on ainutlaatuinen mahdollisuus saavuttaa arvokasta kilpailuetua. Useammat kansainväliset pankit ovat jo reagoineet muutospaineisiin yhdistämällä olemassa olevat AML-, sanktio-, väärinkäytös-, lahjonta- ja korruptio- compliance-ohjelmansa yhden sateenvarjon alle talousrikollisuuden torjunnan compliance-kokonaisuudeksi.

Eri funktioiden integroimisen lisäksi tulevaisuuden talousrikollisuuden torjunnan compliance-kehikon rakentamisen keskiössä ovat yhtiön vahva compliance-kulttuuri, data- ja teknologiainfrastruktuuri, sääntelyvaateiden muutosten johtaminen sekä henkilöstöstrategia yhdistettynä digitaalisen työvoiman hyödyntämiseen. Talousrikollisuuden torjunnan compliance-ohjelman kehittämisessä maltti on kuitenkin valttia ja pitkän tähtäimen muutosprojektit tulee toteuttaa ennakoiva suunnittelu sekä kokonaisvaltainen johtaminen edellä.

Tervetuloa KPMG-talolle aamukahveille

Yksityiskohtaisempi näkemykseni kokonaisvaltaisen talousrikollisuuden torjunnan compliance-kehikon kehittämisestä on yksi KPMG-talolla 31.8. klo 8.30 alkaen järjestettävän aamuseminaarin kolmesta aiheesta.

Tervetuloa KPMG-talolle juomaan aamukahvit ja vaihtamaan kuulumisia talousrikollisuuden torjunnan alan johtavien asiantuntijoiden kanssa! Tutustu myös Financial Services -osastomme verkkosivustoon.

Henri Littunen

Henri Littunen työskentelee KPMG:n Financial Services -yksikössä riskienhallinnan ja finanssialan sääntelyn asiantuntijana. Vapaa-ajallaan Henri viihtyy jäähallilla ja kuntosalilla.

Shorter business cycles call for more agile strategic planning

SU running

The time from strategic planning to execution has shortened. Most industries have already come to recognise and accept the ever more rapidly changing environment they need to operate in. Many products and services have shorter lifecycles nowadays; hence a strategic plan written years ago has little relevance.

Most companies will therefore benefit from shorter planning cycles in order to respond faster to the changing needs of their customers, suppliers and other stakeholders. In practice, this translates into a need to revisit the set plans more frequently. With excessively long strategy review cycles, the worst case scenario is that companies will plan for a market that does not exist in the same format anymore, or will otherwise plan outdated solutions.

So what to do instead?

Instead of revisiting the set plan once a year after a burdensome, months-long financial analysis period, a more agile approach that allows for easy revisits is required. It is of utmost importance, therefore, that all assumptions put into the forecasts and planning are clearly documented. If these baseline assumptions no longer make sense, all plans will need to be changed accordingly. Any significant shift in the relevant markets should trigger a review of the assumptions. By definition, no-one can predict the “black swans” in the market, but there are often subtle trends and indicators that might become surprisingly important in a relatively short period. These can easily be overlooked, and hence the market should be reviewed with great sensitivity. This more rigorous market analysis might reveal opportunities that competitors have not yet seen.

This sounds like hard work, but there should be clear, short-term action plans on how to execute new ideas. The start-up communities’ approach of “failing fast” applies to any organisation in this regard, and could prove to be an effective way of quickly acting on new initiatives, testing them, and either implementing them or moving on. The key is to have strong leadership and a governance model that supports this. An agile planning culture is not quickly built and requires consistent effort and commitment from the management.

Keeping one’s eye on the ball

Although the set long-term goals and vision are still paramount, the plan on how to get there, i.e. the strategy, should be revised more often, mirroring the changing priorities in the markets. Moreover, the strategic documentation must be clear, easy to communicate, concise and measurable, as you need to be able to determine whether the set plans were met.

Execution is crucial for success

No matter how well the planning has been done, we all know that the ability to execute is what separates the wheat from the chaff. The true test comes when plans are put into action. This phase reveals whether the planned strategy actually works and how customers react to it – and customer feedback must be noted and acted upon, rather than blindly following preconceived views and expectations concerning the market reaction.

Business model plans only take you so far; the operational changes needed in organisational models, processes, IT solutions and so on, will reveal whether the organisation has the capabilities to execute the plan and what type of revisions are needed.


Suvi Unkuri
works as an assistant manager in the KPMG Global Strategy Group. She has 8+ years of experience in management consulting, including market entry strategies/market analyses, commercial due diligence work, and integration PMO engagements. In her spare time she enjoys participating in various sports, reading, and honing her knitting skills.

 

CEO Outlook

Toimitusjohtaja, mieti kesälomallasi hetki yrityksesi kyberstrategiaa

KPMG CEO Outlook 2017 -tutkimuksen perusteella pohjoismaisten suuryritysten johtajat ovat merkittävästi kollegoitaan enemmän huolissaan siitä, miten heidän yrityksensä tulee pärjäämään kiristyvässä kilpailussa. Tietoturvallisuus on keskeinen osa tarinan juonta.

Tutkimuksen Pohjoismaita koskevan analyysin perusteella pohjoismaiset toimitusjohtajat näyttävät myös ymmärtävän meneillään olevan liiketoimintaympäristön murroksen. Esimerkiksi tanskalaisen logistiikkayhtiö Maerskin toimitusjohtaja Søren Skou totesi vähän aikaa sitten, että heidän pitäisi olla huolissaan toimialan ulkopuolisista uusista pelureista, kuten Amazon.

Miten tämä sitten liittyy tietoturvaan?

Kyberturvallisuuden osalta pohjoismaiset toimitusjohtajat näkevät muuta maailmaa paremmin riskien lisäksi myös mahdollisuudet.  Lähes 94 % tutkimukseen osallistuneista toimitusjohtajista näkee kyberturvallisuuteen liittyvien asioiden luovan tai edistävän innovaatioita. Globaalisti tätä mieltä on merkittävästi harvempi toimitusjohtaja (noin 53 % vastaajista).

Mitä nämä mahdollisuudet sitten ovat ja mistä ne johtuvat?

Tietyllä tavalla riskit ja mahdollisuudet liittyvät toisiinsa. Muiden toimittamien ratkaisuiden ja palveluiden turvallisuudesta ollaan oltu huolissaan jo vuosia. Viimevuosina keskustelua on käyty esimerkiksi pilvipalveluiden turvallisuudesta ja tietosuojakysymyksistä.  Jos kerran omiin valintoihin ja päätöksiin vaikuttavat näkemykset omien toimittajien ja kumppaneiden turvallisuudesta, niin looginen päätelmä on, että myös yrityksen omien palveluiden turvallisuus, vikasietoisuus ja tietosuoja, kiinnostaa näiden palveluiden asiakkaita ja potentiaalisia asiakkaita. Tältä kantilta tarkasteltuna hyvä tietoturvallisuus ja sen luotettava todentaminen asiakkaille ei ole pelkästään mahdollisuus, vaan välttämättömyys.

Uusia liiketoimintamalleja ja lisäpalveluita

Mahdollisuus kyberturvallisuus tai tietosuoja on silloin, kun se mahdollistaa täysin uudenlaiset liiketoimintamallit tai olemassa oleviin liiketoimintoihin liittyvät lisäpalvelut. Esimerkiksi Wärtsilä julkaisi 29.5.2017 uuden organisaatiorakenteen, joka keskittyy pelkästään digitaaliseen transformaatioon. Lehdistötiedotteessa todetaan: ”The focus is on future technology, notably the use of artificial intelligence, data analytics, open platforms, block chain and cyber security, as well as on creating new business models.” Mielestäni tämä on hyvä esimerkki siitä, että kyberturvallisuus ei ole mahdollisuus vain siihen keskittyville konsulteille tai ratkaisutoimittajille, vaan se voi hyvinkin olla liiketoimintamahdollisuus lähes mille tahansa yritykselle. Esimerkiksi perinteiselle ”konepajalle”.

Kehotan kaikkia yritysten johtohenkilöitä toimialasta riippumatta kesän aikana laiturinnokassa uhraamaan muutaman ajatuksen sille, miten maailma ja liiketoimintamallit ovat muuttumassa ja miten kyberturvallisuus voisi olla juuri sinun yrityksesi liiketoimintaa edistävä asia.

Hyvää kesää!

Mika Laaksonen
KPMG:n tietoturvapalveluista vastaava Partner Mika Laaksonen tarkastaa ja kehittää KPMG:n asiakkaiden tietoturvaa jo toisella vuosituhannella. Voit tutustua myös Mikan osaston ylläpitämään tietoturva-asioita syvällisemmin käsittelevään blogiin Hacking through complexity.

How do you ensure you have the right strategy?

strategy

Make sure you ask the right question

I believe it was Albert Einstein who said: “If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than five minutes.” In my opinion this applies to strategy setting – spending time on identifying the right question is ‘time well spent’. The Oxford Dictionary defines strategy as ‘a plan that is intended to achieve a particular purpose’. When defining your company’s strategy you should start by asking what the company’s ‘particular purpose’ or long term overall aim is, and then how you can achieve it? In order to answer those questions, there typically is an abundance of lower level questions – key is to ask the right ones.

Apply a proven framework to structure the thought process

There are many strategy frameworks, some plain and simple, some extremely complex. Utilizing a proven framework ensures you will ‘cover all bases’, thus not forgetting anything essential. Within our practice we use our 9 Levers of Value framework. Firstly, you need to understand and align on the ambition and financial model. What are the desired financial outcomes? What is management’s investment and risk appetite, and for what timespan? Then, in order to realize the financial ambition, you need a business model and a supporting operating model.

The business model defines ’where a company plays’. The business model levers are the markets in which you are active, the propositions and brands you have and the customers you serve and channels you utilize to serve those customers. The operating model answers the question of ’how’ the value for the customer is realized.

Although the importance of each lever differs per industry and company, all levers should be considered and ‘in sync’ – regardless of whether the company is pursuing a significant change in their enterprise-wide strategy, or is searching for revenue growth opportunities, or wants to focus on their operating strategy and reduce costs.

The strategic plan should be agile

Numerous factors influence the success of a company. Customer preferences can quickly shift, new breakthrough technologies can rapidly be adapted, industries can mature at a different pace, and costs of material and labor can be predicted only to a certain extent. Since it is not a matter of ‘if’ but rather ‘when’ significant changes occur, being able to adapt the strategic plan accordingly is essential to adequately manage risks.

Ensure your strategy is pragmatic

A robust strategy will firstly help management to establish a shared view of a company’s long-term overall aim and of how this is to be achieved. When a strategy is pragmatic and implementable, it is easy to communicate it – not only to employees, but also to external stakeholders and investors, because ”it just makes sense”. An example of making a strategy more pragmatic are ‘must-win-battles’ which can be seen as key supporting pillars for reaching the long term overall aim.

As a strategy consultant I aspire to assist clients with the above challenges through our global network, frameworks, benchmarks and best practices and more personally through my facilitation, communication, inquisitiveness and active sharing of relevant insights from previous experiences. This must, of course, be combined with a healthy dose of common sense – so that, even if one’s head is up in the clouds, one’s feet must still be planted firmly on the ground.

And when you think you are finished, return to your initial question, because who claimed that was the right one to begin with?

Henk-Jan Kruit works as a Strategy and Operations Advisor in the KPMG Global Strategy Group. He has advised organizations in manufacturing and service industries for over 10 years, for example in Gross margin improvements, Sales & Operations Planning, Lean Six Sigma implementation, Integration management, Value Chain management and Strategy development. In his leisure time Henk-Jan enjoys spending time with family and friends and releasing energy through sports like snowboarding, cycling and swimming.