Hyvä hallintotapa Venäjällä vaatii kontrollia ja valvontaa

Luottamus hyvä, kontrolli parempi – Vanha mantra pätee edelleen Venäjällä

Sisäisen valvonnan järjestäminen ja riskienhallinta venäläisessä tytäryrityksessä on mielestäni yksi omistajien tärkeimmistä tehtävistä. Ja samalla kyse on yhdestä suurimmasta akilleen kantapäästä yhtiöiden hallinnossa Venäjällä.

Näin käy, kun valvonta pettää

Kerron teille muutaman tosielämän esimerkin siitä, mikä voi mennä pieleen.

  1. Erään konsernin venäläisen toimitusjohtajan bonus oli sidottu ainoastaan myyntiin. Hän päätti myydä emoyhtiöltä Suomesta tuodut tavarat kahteen kertaan. Ensin myytiin kaverin firmalle, josta ne ostettiin takaisin olemattomalla katteella. Sen jälkeen tavarat myytiin lopullisille tilaajille. Myynti oli hyvä ja ylitti budjetin. Toimitusjohtaja sai hyvät bonukset.
  2. Toisessa esimerkissä kirjanpito-osaston vahvuutta päätettiin lisätä ja pääkirjanpitäjä palkkasi omiksi alaisikseen sekä siskonsa että tyttärensä.
  3. Kolmas mielenkiintoinen tapaus oli konsernissa, jossa haluttiin selvyyttä venäläisen tytäryhtiön palkkausperusteisiin ja samalla selvitettiin palkkakulujen suuruus budjetointia varten. Selvityksen perusteella päätettiin tehdä uudet työsopimukset ja bonusperusteet kaikille. Paikallinen johto oli kuitenkin jättänyt kertomatta, että normaalin palkan ja bonusten lisäksi yhtiössä maksetaan muutamia lisiä, kuten ”naistenpäivä bonusta”, ”miestenpäivä bonusta”, ”Uudenvuoden bonusta” sekä korvausta henkilökohtaisista merkkipäivistä. Näistä lisistä tuli yhteensä jokaiselle työntekijälle yli kuukauden ylimääräinen palkka omistajan tietämättä.
  4. Viimeisessä esimerkissäni suomalainen osakkeenomistaja halusi sijoittaa yhtiöön lisäpääomaa. Sopimus laadittiin englanniksi ja venäjäksi. Käännöksestä vastasi yhtiön venäläinen pääjohtaja. Myöhemmin paljastui, että englanniksi oli tehty sijoitus yhtiön pääomaan, mutta venäjäksi olikin annettu taloudellista avustusta. Lisäpääoma voidaan myöhemmin palauttaa takaisin antajalleen. Taloudellinen avustus saadaan takaisin vain jakamalla osinkoja. Kyseisessä yhtiössä suurin osa osingoista menisi venäläisille osakkeenomistajille, vaikka he eivät osallistuneet aikaisemmin yhtiön pääomatilanteen korjaamiseen.

Yllä olevat tapaukset ovat kaikki totta. Ja niitä löytyy vielä lisää.  Miten kaikki edellä mainittu on voinut tapahtua suomalaisissa konserneissa, joissa noudatetaan hyvää hallintotapaa?

Pääjohtajan päätöksiä ei kyseenalaisteta

Konsernin ”corporate governancella” tarkoitetaan yhtiön hallinnointi- ja ohjausjärjestelmää, joka määrittelee hallituksen ja muun yritysjohdon roolit, velvollisuudet ja heidän suhteensa osakkeenomistajiin. Tämä johtamisjärjestelmä tulisi jalkauttaa myös venäläisiin tytäryrityksiin, vaikka se on haastava ja aikaa vievä prosessi. Tytäryrityksessä kontrollien tarpeellisuutta ei ehkä ymmärretä ja ne saatetaan luulla jopa luottamuspulaksi toimivaa johtoa kohtaan.

Lain mukaan venäläisessä yhtiössä ei ole pakko olla hallitusta lainkaan. Tällöin yhtiön päätökset tekee yhtiökokous ja pääjohtaja. Pääjohtajalla Venäjällä on huomattavasti enemmän valtaa kuin suomalaisella toimitusjohtajalla. Kuka hyväksyy pääjohtajan kulut? Kun tämän kysymyksen esittää Venäjällä saa varautua siihen, että pääjohtaja loukkaantuu. Eikä kysymystä ymmärrä usein pääkirjanpitäjäkään. Paikallisen kulttuurin mukaan pääjohtajan tekemiä päätöksiä ei kyseenalaisteta.

Homma hanskassa – ja hanskat hallussa

Langat kannattaa pitää siis omissa käsissä. Jos konsernin toimintaperiaatteiden noudattamista ei valvota, tytäryhtiön toimintakulttuuria määrittää pitkälti pääjohtaja. Konserniraportin vastaanottaminen Suomeen kerran kuussa ei ole riittävää ja oikeanlaista valvontaa. Valvonnan täytyy kattaa tytäryhtiön toiminnan kaikki osa-alueet, paikalliset vaatimukset ja toiveet kuitenkin huomioon ottaen.

Pääjohtajan myyntiin sidotut bonukset olisivat jääneet saamatta, jos konserni olisi osannut valvoa tytäryritystään. Myös pääjohtajan tekemä ”käännösvirhe” olisi paljastunut aikaisemmin, jos emoyhtiössä olisi ollut Venäjä-osaamista. Esimerkeistä kannattaa ottaa oppia. Riittävän aikaisin.

Käy lukemassa myös aikaisempi blogitekstini aiheesta ”Isketkö kirveen kiveen vai kultasuoneen Venäjällä?”.

Taija_Kaivola100x100Director Taija Kaivola on viettänyt useita vuosia Venäjällä taloushallinnon parissa ja on hurahtanut venäläiseen verotukseen. Nykyään vastaa KPMG:n Russian Deskin toiminnasta.