Grasp value during the deal life cycle

High valuations and competition for good deals pushes private equity houses to emphasise  operational improvements in portfolio companies as their investment thesis.

private equity

High valuations

A prolonged period of expansionary monetary policy and historically low interest rates has produced a situation where large amounts of money are seeking returns. This has caused institutional investors, such as pension funds, to shift their focus to alternatives, like private equity. The allocation of capital to PE is thus at an all-time high, according to Forbes, and the same has been visible in Nordic fundraising as well. The money in search of good targets has led to higher valuation multiples, so that private equity houses are facing a challenge as they seek to continue to outperform other asset classes in even more demanding circumstances.

Tracing, finding and exploiting levers before and during an ownership period

The tough competition means that PE houses must, to an ever-increasing extent, be quicker to find and execute potential deals where they can unlock value. If any PE house underestimates the potential of an investment case, there will always be another that will value the opportunity more highly and acquire the asset. On the other hand, overestimating a potential deal will erode the value of the investment right from the beginning. Solving this dilemma may require co-operation with advisors, such as KPMG, that can provide support in creating a comprehensive strategy for the entire holding period of a portfolio company.

An integrated Due Diligence is a good way to quantify the opportunities in a holistic manner. Financial Due Diligence secures a reliable baseline for operations, Commercial Due Diligence describes the available market opportunities and risks, while Operational Due Diligence demonstrates the operational efficiency-enhancement opportunities, together with the implementation requirements.

KPMG’s Target Value Platform (TVP) tool quantifies operational improvement opportunities at deal speed

KPMG has developed a set of new agile tools for the more systematic identification of value creation possibilities in transactions. One of them, that could be described as an express version of a traditional Operational Due Diligence can, for instance, be delivered in a week.

The TVP is an interactive tool that identifies unleashed operational potential in a target and quantifies its value. A rapid TVP scan leverages benchmarks across several opportunity areas within cash improvement, revenue upside, cost reduction and the maturity of operations. The benchmarks are based on publically available data inputs, combined with proprietary knowledge that KPMG has collected through years of conducting engagements. The visual and adjustable deliveries facilitate discussion and can serve as a template for a 1,000-day ownership plan, including an implementation roadmap. The awareness of operational upsides should be raised, along with red flags, at an early stage of the due diligence process. With the TVP, that can be done cost-efficiently, and at deal speed.

 

Paulus Roiha has worked for 2+ years in KPMG’s Global Strategy Group. He has experience of several transactions and projects related to strategy and operations. Before enrolling to consulting, Paulus played football in the top flights of five different countries and represented Finland for 20 times. In his spare time, Paulus enjoys good food and all kinds of sports both as a participant (from skiing to padel tennis) and a spectator (from biathlon to American football).

Three challenges Finnish companies commonly face in post-merger integrations

Mergers and acquisitions are key initiatives of the highest priority for companies. In order to successfully achieve the set targets of an acquisition, serious effort needs to be put on the post-merger integration.

The KPMG Global Strategy Group Finland has conducted a study on Finnish companies’ post-merger integration performance. In total, 62 companies were interviewed regarding a chosen post-merger integration undertaken in the last 5 years.

Three challenges that companies need to address properly

Although companies generally rate themselves as having been moderately successful in integration projects, most seem to struggle with the same kinds of challenges:

– Align company culture. Obviously, cultural differences can arise in acquisitions where the target company is located abroad. But cultural differences should not be underestimated in domestic acquisitions either, since such differences can stem from factors such as different ownership (private, state or PE ownership), different maturities (old established vs newly started company) or different histories (e.g. competitor vs non-competitor). Aligning company culture is imperative in order to successfully merge two companies into one and achieve the targets of the deal.

– Communicate internally. Acquisitions usually cause uncertainties for employees within both the buyer and target companies. Therefore, open and frequent communication is vital in order to reduce any uncertainties and false rumors. When communicating, one should focus on how the message is delivered, and on ensuring that everyone gets the same message and that any chance of misunderstanding is minimized.

– Plan the integration process in advance. Integration planning should start as early as in the due diligence phase. Critical issues should be identified and addressed so that, when the deal is closed, integration can start right away with high momentum. Of course, not everything can be planned in advance, and therefore clear roles and responsibilities should be defined in order to handle upcoming issues efficiently. A well-prepared integration plan is critical in order to complete the integration process on schedule.

This is not to disparage the importance of addressing other issues in PMIs but success in handling these three particular challenges will play a vital role in ensuring a favorable outcome for your integration and in realizing the benefits of the acquisition. Therefore, if the needed resources or skills cannot be found in-house, companies should consider the use of external support.

More detailed analysis of how well Finnish companies have performed in their integration projects can be read in KPMG’s report.

Klas Holmberg is Senior Associate at the KPMG Global Strategy Group (GSG) with experience in operations management with clients in e.g. transportation, food & beverages and process industries.

IFRS 17

IFRS 17 – mikä muuttuu?

Kyseessä on merkittävä muutos. Suomessa standardin piiriin kuuluvat yritykset, jotka

a) harjoittavat IFRS 17:ssa määriteltyä vakuutustoimintaa
b) yrityksen liikkeeseen lasketuilla arvopapereilla käydään julkista kaupankäyntiä tai yritys on osa konsernia, jonka arvopapereilla käydään julkista kaupankäyntiä.

Missä muutokset näkyvät ensin?

Lyhyellä aikavälillä IFRS 17 vie resursseja, kun tuotannontekijät eli ihmiset ja koneet pitää perehdyttää uuteen sääntelyyn. Tarvitaan uudenlaista osaamista ja uudenlaisia järjestelmiä. Nämä ovat suoria vaikutuksia, joita vuosien 2018—2020 aikana tullaan näkemään yhä enemmän.

Standardilla on todennäköisesti enemmän vaikutuksia niissä vakuutuslajeissa, joissa vakuutussopimuksen tuottamat rahavirrat ulottuvat pitkälle tulevaisuuteen. Esimerkiksi säästämismuotoinen henkivakuutustoiminta ja lakisääteinen vahinkovakuutustoiminta ovat siten enemmän alttiita muutoksille kuin tavallinen kotivakuutusliiketoiminta.

Mitä sinun pitäisi tietää IFRS 17:sta?

IFRS 17 vaikuttaa omistajiin, sijoittajiin ja rahoittajiin. Rahoitusmarkkinoiden kehittäminen on varmasti tärkein syy, miksi IFRS-sääntely on ylipäätään olemassa, ja miksi taloudellisen raportoinnin sääntelyä harmonisoidaan. Yhteiset raportointiperiaatteet tekevät pääomamarkkinoista yhä globaalimmat. Kun tilinpäätösinformaatio on standardoitua, on suomalaisen sijoittajan helpompi laittaa rahansa saksalaiseen vakuutusyhtiöön ja päinvastoin. Kun tilinpäätöksellä on yhteinen kieli, myös uusien yhtiöiden perustaminen toiseen maahan voi tulla houkuttelevammaksi. Sijoittajalle IFRS 17 avaa mahdollisuuksia, mutta edellyttää heiltä toki asiaan perehtymistä.

Viranomaiset ja yhteistahot joutuvat muutoksen myötä myös opintielle. Valvojan on ymmärrettävä, mitä IFRS 17 -tilinpäätös yhtiöstä kertoo, ja tilintarkastajan tulee osata puolestaan tulkita uudenlaista informaatiota. Samassa veneessä ovat yhtiöiden johto ja hallinto. He antavat liiketoiminnalle suuntaviivat, ja tilinpäätös voi olla hyvä kartta – mutta vain, jos sitä osaa lukea. Lisäksi omistajien edunvalvojina yhtiöiden hallitukset vastaavat julkisen raportoinnin asianmukaisuudesta, joten jatkossa hallitusten jäsenten on riittävästi ymmärrettävä IFRS 17 -periaatteita.

Asiakkaat selviävät vähemmällä opiskelulla

Vakuutusyhtiöiden asiakkaat ovat ainoat asianosaiset, joiden ei välttämättä tarvitse opiskella IFRS 17 -sääntelyä, mutta vaikutuksia myös heihin sääntelyllä voi olla. Sääntely voi heijastua vakuutusten hintoihin, jos uusi kuva liiketoiminnan kannattavuudesta poikkeaa paljon siitä, mitä nykyinen tilinpäätös kertoo. IFRS 17 saattaa myös lisätä yhtiöiden tuloksen volatiliteettia.

Merkitseekö tämä jotain hintatason kannalta? Talousteoria sanoo, että tuotto ja riski kulkevat käsikkäin, jolloin tuloksen volatiliteetin lisääntyessä pitäisi myös tuloksen odotusarvon nousta. Maksaako asiakas standardin tuoman varianssin?

IFRS 17 haastaa vanhat toimintatavat. Uutta täytyy oppia ja nopeasti. Oletko valmistautunut riittävän hyvin tulevaan?

 

Jesse Kolponlahti

Jesse Kolponlahti työskentelee aktuaarina KPMG:n tilintarkastus- ja varmennuspalveluissa.

projektinhallinta

Fintech merkittävin finanssialan mullistaja

Digitaalisuus on tullut finanssialalle vauhdilla. Vaikka toimijat eivät välttämättä keskimäärin olekaan kovinkaan pitkällä kehityksessä, itse asia on tiedostettu hyvinkin syvällisesti. Robotiikka, keinoäly, koneoppiminen, data-analytiikka, IoT ja blockchain eivät jätä ketään kylmäksi.

Synkimmät ennustajat ajattelevat suuren osan työpaikoista katoavan ja robottien ottavan ylivallan, kun taas positiivisimmat näkevät tässä mahdollisuuden parantaa asiakaskokemusta, karsia kustannuksia ja vähentää yksitoikkoisimpia työtehtäviä.

Kuinka hyödyntää Fintech?

Toteutimme Fintech-tutkimuksen 36 maassa, ja sen kohteena oli yli 160 finanssialan instituutiota. Kysyimme organisaatioiden johdolta ja finanssialan asiantuntijoilta näkemyksiä fintechin hyödyntämiseen liittyen. Lisäksi haastattelimme johtavien finanssialan organisaatioiden ja KPMG:n finanssitoimialan asiantuntijoita.

Suurimmat tulevaisuuden mullistajat ovat vastaajien mielestä, tässä järjestyksessä:
1. uudet finanssiteknologiat ja Fintech,
2. lisääntyvä globaalin tason regulaatio,
3. uudet liiketoimintamallit ja tietoturvauhat.

Toimijoiden lähestymistapa Fintechiin on ainakin tällä hetkellä vielä aika monitahoinen. Yhtä yhtenäistä lähestymistapaa asiaan ei ole olemassa, vaan toimijat lähestyvät haastetta eri tavoin, esimeriksi partneroimalla, ostamalla, hankkimalla, sijoittamalla ja itse kasvattamalla. On olemassa sekä sisäisiä että ulkoisia kiihdyttäjäohjelmia, omat innovaatio-ohjelmat, Fintechien verkostoja, Fintech-alustoja, joilla palveluiden toimijat ja niitä etsivät löytävät toisensa, fintechiä hakevia agentteja, jne.

Suomalaiset finanssialan toimijat ovat myös lähestyneet asiaa eri kanteilta ja suurilla toimijoilla on jo käytännön kokemusta Fintech-kokeiluista. Pankeilla on toki myös omaa henkilökuntaa luomassa innovatiivisia digitaalisia palveluita ja ratkaisuja oman toimintansa kehittämiseksi.

Asiakas Fintech-strategian keskiöön

Kysyttäessä finanssitoimijoiden tärkeimmistä painopisteistä, kolme neljäsosaa painotti asiakaskokemuksen parannusta yhtenä tärkeimmistä Fintech-tavoitteistaan. Nykyisen oman osaamisen transformointi (noin puolet vastaajista) ja kustannustehokkuuden lisääminen (neljäsosa vastaajista) olivat muita tärkeitä fintech-strategian tavoitteita.

Vastaajien mukaan tärkeimmät innovaatiot tässä aihepiirissä tulevat lähivuosina:
– Fintech-startupeilta (72 %)
– Nykyisiltä teknologiajäteiltä (53 %)
– Omilta resursseilta (36 %)

Eli startuppeihin uskotaan yllättävänkin paljon uusien ideoiden tuojina. Suomessa fintechien tuottamat keinoälyratkaisut asiakaspinnassa ovat pääasiassa vielä kehitysvaiheessa.

Yksi asia mikä kuitenkin näyttää olevan paras käytäntö Fintech-toiminnassa on selkeän strategian noudattaminen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kaikki Fintechiin liittyvä toiminta on selkeästi linkitetty finanssiyrityksen omaan strategiaan ja strategisiin painopisteisiin eikä päinvastoin. Näin yrityksen strategia ohjaa tavoitteita Fintech-kentän aktiviteeteille, huomiomalla mihin yritys kokonaisuutena pyrkii.

Fintech-ratkaisulla voidaan vauhdittaa strategian toteutumista kuromalla umpeen aukkoja olemassa olevissa omissa kyvykkyyksissä, olivat ne sitten sovelluksia, osaamisia tai ideoita.

Christian Liljeström on Management Consulting -yksikön johtaja ja partneri. Hänen vapaa-ajan harrastuksiinsa kuuluu muun muassa leijalautailu.

Data & Analytics as an integral part of today’s business

Are the D&A capabilities of Finnish companies sufficient? I claim they are far from it, and the “Building Trust in Analytics” survey commissioned by KPMG may support this statement.  From a strategic and efficiency-enhancing perspective, it may be worthwhile to have a look at what D&A has to offer your company.

data & analytics

The Building Trust in Analytics survey was carried out in 10 countries on all continents, and the 2165 respondents were all directors and C-level executives fully or partly responsible for data & analytics. Although the majority of companies interviewed for the survey deem D&A important for their businesses, only 34% are confident in the business operations insights generated by using D&A. Furthermore, just 21% trust the analysis/modelling they conduct. I find these numbers somewhat incomprehensible, and I’m left wondering why the trust in D&A is so low, regardless of its widely recognized significance. One possible reason is inadequate competence, combined with outdated and unsuitable tools.

D&A provides a myriad of possibilities

I’ve personally participated in projects focusing on cost and process efficiency, where D&A has been utilized and even heavily relied on. Even though I was familiar with D&A prior to joining KPMG, I’ve been astonished by the vastness of its application possibilities, as it can be applied within virtually any activity where data is available.  The only limits are essentially your own creativity and skills and the features of the software you’re using. More often than not, the finiteness of the software isn’t an issue.

So why not invest in D&A?

As the survey presented above does not include Finnish companies, it isn’t an indication of the D&A capabilities in them. Be that as it may, I know from personal experience that the use of a few Excel spreadsheets is still the most advanced form of “D&A” in many Finnish companies. Obviously I’m generalizing, but the truth is that I’m yet to be blown away by the D&A skills of a Finnish company!

Upgrading your D&A is surprisingly easy

Taking your D&A to the next level, so to speak, can be anything but cumbersome, and not quite the nuisance you might think. Licenses for extract, transform & load tools aren’t all that expensive, and some ETL and business intelligence software is even available for free. Using them is generally not all that tricky, and with just a bit of practice and the will to learn, you can make impressive visuals and save time with smart commands in your ETL software.

I’m very much inclined to recommend the use of D&A. There are clear efficiency-related upsides, as well as numerous other benefits, and the use of D&A in companies will most likely increase exponentially in the future. So, why not invest in D&A in the form of proper tools and skilled employees? We’ll be happy to help you, and you’ll most likely thank yourself for it later.

 


I am Erik Mustonen, a member of the KPMG Global Strategy Group. Ever since I was little, I’ve been interested in numbers and calculus. D&A is, in a way, another outlet for my passion for numeric analysis, and an exciting means to explore and learn new things. At KPMG I’ve been fortunate to be involved in D&A-related assignments. KPMG has clearly made progress within the field and a strong D&A community has developed here, which I’m happy to be part of.

ulkomaankomennukset

Kansainvälinen liikkuvuus vaatii venymistä ja ketteryyttä

Osallistuin KPMG:n Global Mobility Forumiin Barcelonassa – yhdessä yli 400 eri yhtiöissä työskentelevän asiantuntijan kanssa. Edustimme yli 40 eri kansallisuutta. Yhteinen puheenaiheemme oli, mitkä asiat vaativat venymistä kansainvälisesti liikkuvien työntekijöiden parissa työskenteleville – ”What is stretching Global Mobility”.

Mitä ratkaisuja Global Mobility Forumin osallistujilla ja panelisteilla oli venymistä vaativiin tilanteisiin?

# 1 / Miten hallita kasvavat kustannuspaineet?

Miten yhtiö voi selvitä tilanteesta, jossa komennuslaisten määrä kasvaa rajusti, mutta asian hoitamista varten annettu budjetti ei muutu? Asiaa kommentoi erään ison hotelliketjun edustaja, jossa erinäisten toiminnan uudelleen järjestelyjen myötä komennuslaisten määrä suureni. Tässä tapauksessa sisäisiä prosesseja uudistettiin. Lisäksi pyrittiin automatisoimaan sekä yksinkertaistamaan mahdollisimman monia prosessin vaiheita.

Automatisoinnin ja prosessien selkeyttämisen puolesta puhui myös toisen yhtiön edustaja, jossa seurattavien työmatkojen määrä vuosittain on sadoissa tuhansissa. Näiden seurannassa yhtiö on pyrkinyt mahdollisimman automatisoituun seurantaan. Automaatio ei toki ollut ainoa tekijä, vaan kyseisessä yhtiössä kustannuksia on myös pidetty kurissa jatkuvan ja ennakoivan bisneksen kanssa käytävän keskustelun avulla.

Vaikuttaisi kuitenkin siltä, että yhä useammassa yhtiössä pyritään pois manuaalisesta työstä ja pyritään hakemaan ratkaisuja, joissa komennuksiin liittyviä yksinkertaisia työvaiheita voidaan toteuttaa vähemmällä työllä.

# 2 / Miten saadaan siirrettyä työntekijät nopeasti pois katastrofialueilta?

Työmatkalaisten seurantaan ja näihin liittyvien riskien hallitsemiseksi on tärkeää tietää, missä yrityksen työntekijät ovat matkustelleet ja toki myös se, mihin heidän tulevat matkat ovat suuntautumassa.

Teknologia voi auttaa myös poikkeustilanteissa. Työntekijöiden paikallistamistietojen helppo saatavuus oli auttanut erästä paneelikeskusteluun osallistunutta yritystä merkittävästi luonnonkatastrofien yhteydessä. Kansainväliseen liikkumiseen erikoistunut tiimi yrityksessä pystyi nopeasti reagoimaan ja siirtämään pois työntekijöitä riskialueilta. Asian sujuvaa hoitamista auttoivat tarkat tiedot työntekijöiden oleskelupaikasta, sujuva prosessi ja selkeät roolit työntekijöiden siirrossa.

# 3 / Miten hallita yleistyvään etätyöhön liittyvät riskit?

Erään suuren IT-alalla toimivan yrityksen edustaja totesi, että yhä useammin esiin nouseva haaste on etätyön yleistyminen. Kaikki tietävät, että etätyö etenkin rajoja ylittävinä on omiaan aiheuttamaan viranomaisvelvoitteita työskentelyvaltiossa.

Vaikka viranomaisvelvoitteiden selvittäminen saattaakin olla työlästä, on se kuitenkin hoidettavissa. Vielä haastavampaa on hallita ja saada tietoon nämä elävässä elämässä syntyvät, rajoja ylittävät etätyötilanteet. Keskusteluun osallistuneiden sekä yleisöstä tulleet mielipiteet tukivat kaikki samaa ratkaisua: asiasta informointi sisäisesti ja selkeä prosessi etätyösopimuksille.

Monet esiin nousseet ulkomaankomennushallintaa venyttävät asiat voidaan ratkaista automaatiolla ja työntekijöiden liikkeitä seuraavalla teknologialla, mutta etätyön hallinta on astetta vaativampi haaste — ei kuitenkaan mahdoton ratkaistavaksi.

Jutellaan lisää venyvistä kansainvälisistä työtilanteista! Mikä teillä aiheuttaa eniten haasteita?

Tax Partner Paula Holmström vastaa KPMG People Services -ryhmässä monien KPMG:n asiakkaiden ulkomaankomennuksiin liittyvistä tukipalvelusta. Ulkomaankomennuksiin liittyvien vero- ja sosiaaliturvakysymysten parissa Paula on työskennellyt KPMG:lla vuosituhannen alusta.

Vapaa-aika kuluu juoksuharrastuksen sekä lasten harrastusten parissa, mutta myös jooga tasapainoittaa hektistä arkea.

Three key challenges slowing down growth in the smart home market

The Nordic smart home market is on the verge of explosive growth. Yet, no firm has successfully penetrated the market. The industry faces three key challenges that must be met before broader household penetration can be achieved. The company that first overcomes these three key challenges will gain a strong foothold in the market.

When away from home, many people begin to worry about whether they left the doors locked, the windows open or the water pipes closed. These worries are unnecessary since smart home technology is already available for most of these common everyday problems. In addition to increasing convenience and bringing peace of mind, the solutions offer various other benefits such as cost savings, and a higher degree of automation and environmental friendliness. But despite these benefits, consumer awareness and penetration have remained low. In my recent work, I have concluded that there are three key challenges to overcome:

1. The integration and interoperability of smart home solutions have remained low

A significant hindrance to growth has been the low level of integration between the solutions offered by different providers. Many of the current smart home products have their own apps. However, consumers would rather have only one master app to control all home functions – from heating and lighting to entertainment. The reason why product integration has remained low is the prevalence of multiple competing standards and ecosystems. Companies from various backgrounds have rushed onto the market without sufficiently considering the benefits of cooperation and interoperable solutions. This has led to a situation where the smart home market lacks industry-wide technological standards. Whoever succeeds in creating an industry-wide ecosystem will experience high growth.

2. Finding winning business models has been difficult

Many smart home companies have been content with excessively traditional models. The choice of business model is crucial in differentiating the company from its competition and determining the role it wants to play in the value chain. The right business model can also ensure seamless customer experience at all customer touchpoints. Today, business models based around a pricing margin such as a monthly subscription are common. However, other business models with simple value propositions may be even more attractive for the customer. For example, companies with backgrounds in traditional industries may benefit more from business models such as service bundles, the-product-as-a-service, loyalty-based and insurance-based systems, and gamification. Loyalty-based models may provide tools to keep customers and lower churn in the company’s core business, whereas service bundles are ideal for cross-selling opportunities.

3. Data protection poses a challenge, particularly in the European market

Smart home companies face various challenges when it comes to data collection, storage and use, particularly in the European market. When the EU’s General Data Protection Regulation will start to apply from May 2018, companies must be able to tell consumers what data they have on them. Furthermore, companies must be able to erase all information collected on a customer if the customer so desires. The regulation also poses a brand risk for companies, since consumer trust will be easily lost if data is mishandled. Being as transparent as possible on data security will help companies to mitigate private data concerns and the fear of misuse. One concrete step will be to set clear rules on how the data is to be stored, and where and how it is to be used.

Sami Ali-Mattila has worked for the KPMG Global Strategy Group since March 2017 and has recently worked on several projects related to disruptive technologies. Sami holds a Master’s degree in Finance at the Aalto University School of Business. He has two years of advisory experience, particularly in growth strategies, commercial due diligence and M&A. In his free time, Sami enjoys various sports activities and travelling.