Anticipation as a core competence

In today’s unstable business environment, companies need a new principle of leadership and management if they want to continue to be successful. Some of my clients have adopted anticipation as a core competence of their organizations and an integral part of their management systems.

anticipation

About a skipper

It all started when, during one of our strategy workshops, I commented that managing a business is very similar to skippering a sailing boat on an ocean voyage. Every skipper has a destination in mind prior to setting sail (the goal). Every skipper plots a course to get there (the strategy). Every skipper chooses a good crew to assist him/her (the management team), and every skipper ensures that the navigation system is functioning (business intelligence).

Once the voyage is underway, the skipper’s job is mostly anticipation – checking for shifts in the wind direction, anticipating the approach of thick fog that would prevent visibility, keeping an eye on the barometer to predict rough seas and heavy weather. Depending on the severity of the predicted storm, the skipper might set a new course (a new strategy) while there is still time. This is exactly similar to managing a company.

How to anticipate the future directions?

Being able to anticipate changes in external circumstances and make the necessary adjustments swiftly is an organizational competency.

Today’s leaders need not only to react faster, but also to be anticipatory. When you’re anticipatory, you’re creating changes and combating disruption from the inside-out, rather than being disrupted from the outside-in. You should always ask yourself: “What events/trends will disrupt my journey to market?” or “What disruptions will change how my customers behave?”

When you’re anticipatory, you can not only accurately foresee these threats, but also turn them into opportunities to grow, to create new products, new services, and new markets. In this case, disruption will become your source of competitive advantage.

So the question is, how do you become more anticipatory?

 

Bozorg Amiri is Partner and Head of the Global Strategy Group in KPMG Finland.

talouslukuja

Ota tilintarkastaja avuksi liiketoiminnan kehittämiseen

Suuren yleisön silmissä tilintarkastaja mielletään edelleen ”Tiliniiloksi”, joka syynää yritysten kuitteja sekä muita lippuja ja lappuja. Tilintarkastajan rooli voi olla kuitenkin paljon muutakin. Tilintarkastus ja tilintarkastaja voivat toimia merkittävänä yrityksen kasvuun vaikuttava tekijänä monessakin mielessä.

Varsinkin perhe-ja kasvuyritysten kanssa työskentelevällä tilintarkastajalla on oltava proaktiivinen ja keskusteleva työskentelytapa. Tilintarkastus- ja taloushallinnon kokemuksen lisäksi tarkastajan on hyvä ymmärtää laajemmin maailmaa, jossa yritys toimii. Olen itse huomannut, että kokemukseni myös juridiikan ja verotuksen tehtävistä on tuonut huomattavaa lisäarvoa ajatteluuni, jota voin sitten asiakkaitteni kanssa hyödyntää. Harvemmin kukaan asiakas on ollut harmissaan esimerkiksi verotusnäkökulman mukaan ottamisesta keskusteluun, päinvastoin olen saanut tästä vain kiitosta.

Tilintarkastaja parantaa liiketoimintasi uskottavuutta

Tilintarkastaja on yrityksen ja sen omistajien yhteistyökumppani, jolla on laaja-alainen käsitys yhtiön toiminnasta, toimialasta sekä haasteista ja jonka kanssa voi keskustella luottamuksellisesti yhtiön asioista. Liiketoiminnan keskeisiä elementtejä puolestaan ovat uskottavuus markkinoilla ja eri sidosryhmien luottamus yhtiötä kohtaan. Tilintarkastajan tavoitteena on tämän uskottavuuden ylläpitäminen ja kasvattaminen.

Laadukkaan tilinpäätösinformaation julkistaminen herättää luottamusta, mutta uskottavan tilintarkastusyhteisön ja auktorisoidun tilintarkastajan merkintä tilinpäätöksen lopussa vankistaa asiakkaiden, rahoittajien, tavarantoimittajien ja muiden sidosryhmien luottamusta yhtiötä kohtaan.

Tilintarkastusyhteisöstä voi olla apua enemmän kuin luuletkaan

Yrityksen ja omistajien haasteet liittyvät usein kasvuun, rahoitukseen, ulkomaille etabloitumiseen, rakennejärjestelyihin, taloushallintoon, tietojärjestelmiin sekä vero- ja lakikysymyksiin. Hyvän tilintarkastajan ja tilintarkastusyhteisön avulla on mahdollista saada ratkaisuja kyseisiin haasteisiin.

Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että tarkastajalta vaaditaan entistä parempaa pelisilmää laajentaa osaamistiimiä asiakkaan tarpeen mukaan. Otan itse mielelläni suoraan jo tilinpäätöksen suunnitteluvaiheessa mukaan kollegan esimerkiksi joko laki- tai veropuolelta. On kaikkien etu, että haasteet tunnistetaan ajoissa, niihin reagoidaan nopeasti ja että ne hoidetaan kuntoon niin että asiakas voi nukkua yönsä rauhallisin mielin.

Tilintarkastaja toimii usein yrityksen johdon ja omistajien sparraajana, joka antaa näkemyksensä liiketoimintaa koskeviin päätöksiin. Hän voi kokemuksensa ja osaamisensa perusteella kertoa näkemyksensä esimerkiksi taloudellisen raportoinnin ja riskien hallinnan kehittämisestä, erinäisten ongelmien ratkaisusta, liiketoiminnallisten prosessien kehittämisestä sekä tilinpäätös- ja verosuunnittelusta.

Luottotilintarkastaja on siis aidosti läsnä ja kiinnostunut yrityksen toiminnasta. Liian usein olen kuullut sanottavan, että vastuullinen tarkastaja on vieraillut yrityksessä kerran vuodessa, jos sitäkään. Voiko tällaisissa tapauksissa siis puhua aidosta sparraamisesta? Tilintarkastaja pystyy kertomaan alan parhaista käytännöistä ja tuomaan uusia ideoita yhtiöiden toimintojen kehittämiseen.

Haasta siis rohkeasti tilintarkastajaasi!

 

Turo Koila johtaa KPMG:n Uudenmaan perhe- ja kasvuyrityspalveluryhmää, Enterprise Helsinkiä. Vapaa-aikanaan hän harrastaa juoksemista ja elokuvia.

Ukraina liiketoimintaympäristö

Kiovan liiketoimintaympäristö muistuttaa 90-luvun Venäjää

Euroviisualueen ympäristössä kiovalainen arki näyttäytyy iloisessa valossa. Matkapuhelimeen päivittyvät varoitusviestit muistuttavat, että tulitaukorikkomukset ja levottomuudet maan itäosissa jatkuvat.

Huhtikuun lopulla pidetystä KPMG:n seminaarista välittyi kuva, jonka mukaan nopeaa parannusta ukrainalaisten elintasoon ei ole tiedossa. Paikallisyritysten arkipäivän ongelmat liittyvät edelleen enemmän toimintaympäristön turbulensseihin kuin kovenevaan kilpailuun.

Yhtäläisyydet muutostahdissa, kehitysvaiheessa ja toimintatavoissa

Liiketoimintaympäristön tila Ukrainassa muistuttaa etäisesti kahdenkymmenen vuoden takaista Venäjää. Lainsäädäntö on puutteellista, mutta kehittyy nopeasti. Osa yrityksistä pelaa vielä vanhoilla toimintatavoilla pimeine palkkoineen ja kassoineen. Korruptio ja veronkierto ovat valtavia ongelmia, joihin viranomaiset pyrkivät puuttumaan.

Markkina-aallokossa avautuu ja sulkeutuu mahdollisuuksia usein yllättäen: päätökset on tehtävä nopeasti ja epätäydellisen tiedon valossa. Kansantalouden kehnosta kunnosta huolimatta osalla yrityksistä kuitenkin menee varsin mukavasti. Yli 45 miljoonan asukkaan Ukraina on markkinan pienentymisen jälkeenkin mittava, eikä halpa hryvnia ole kaikille edes haitaksi.

Rahansiirtoja ja ulkomaan valuuttaa koskevia rajoituksia on pikkuhiljaa höllennetty. Hryvnian heilahtelu euroa vastaan on rauhoittunut. Kehitystä tapahtuu, mutta nopeaa ratkaisua yhteiskunnan suurimpiin ongelmiin ei odota kukaan.

Riskipitoisessa toimintaympäristössä kannattaa pelata sääntöjen mukaan

Kansakunnan kyllästyminen poliittiseen korruptioon on tehnyt päättäjien paikoista tuulisia, ja viranomaisetkin vaihtuvat tiuhaan. Ulkomaalaistaustaisen yrityksen ei kuitenkaan ole järkevää oikaista säännöissä hyviin viranomaissuhteisiinsa nojaten, vaikka kilpailijat näin tekisivätkin. Ulkomainen toimija saa osakseen enemmän huomiota kuin pieni paikallinen ja lainsäädännön noudattaminen suojaa ikäviltä yllätyksiltä lyhytjänteistä sopimista paremmin.

Vanha ohje on jälleen ajankohtainen

Yrityksen ei ole viisasta jättää omaan puolustukseensa turhia aukkoja, joihin kilpailija tai muu sidosryhmä voi halutessaan tarttua.  Vanhahtavat, läpinäkymättömät toimintatavat ja ylenpalttinen käteisen rahan pyöritys kasvattavat väärinkäytösriskejä ja hallinnollista työkuormaa. Kestäviä ovat yritykset, jotka kykenevät luomaan nahkansa ja muuttamaan toimintatapojaan lainsäädännön kehittyessä.

 

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.

Five cornerstones of digital strategy for B2B companies

During recent years, digitalization has finally emerged as the key strategic driver on B2B companies’ management agenda. Most industrial companies are focusing on the Industry 4.0 program and running proof-of-concept programs with Internet of Things (IoT) and Robotic Process Automatization (RPA) solutions.

evolution

B2B companies are thus waking up to the same disruptive forces that changed the playing field in most B2C industries ten years ago. Luckily they won’t need to sail in uncharted waters, as they can learn from front-runners in consumer industries that had to make similar transformations earlier.

I believe the following are the cornerstones of a successful digitalization strategy:

1. It must generate business benefits and financial value. Digital strategy, as all strategy, is ultimately the responsibility of CEOs and business owners, even though IT professionals still often set the digitalization agenda and drive individual ventures because the subject-matter is considered technical. However, it is important to remember that digital strategy is all about customer and business benefits and creating financial value, not about the successful delivery of IT projects.

2. It must be customer-centric. All business cases for change need to start by specifying the customer problems the company intends to solve. They need to analyze how customer experience will be affected at the numerous touchpoints where customers interact with the company. The success of all projects needs to be measured by customer-related KPIs. Too often, digitalization is seen as a back-office IT systems exercise and there is a failure to realize that even internal projects can cause changes at the customer interface. No project should be approved without customer validation.

3. It must be agile. You will most likely need to speed up the cycle of internal development processes. As digitalization initiatives affect a wide range of internal and external stakeholders, it is important to move ahead steadily, and in small increments. This “fail early and fast” mentality is often challenging for B2B companies with heavy processes and slow decision-making, but paramount for success in the digital age.

Agility is much more than a project management methodology. Agility should be applied to all aspects of an enterprise from organizational culture and management systems to cross-team relationships and budgeting processes.

4. It must improve the process. When planning for digital operational excellence, the driver should be process improvements, not the technical tools. When considering IoT or RPA systems, for example, there are no comprehensive off-the-shelf products that will digitalize your operations. You will need to tailor a solution to specifically suit your processes and cause the largest operational improvements. You will need to understand where automation and digitalization can bring the most value, and only start looking at the technology after the business case is clear.

Much can be learned from the e-commerce storefronts opened by old brick-and-mortar retailers who concentrated on online channels and marketing, but neglected to align their internal organization and supply chain accordingly. Too often digitalization means a pretty external frontend, with poor internal end-to-end processes supporting delivery.

5. It must incorporate ecosystems thinking. Digitalization transcends the boundaries of your company. You will need to integrate your processes and supporting systems much more closely with both customers and suppliers. A number of companies are being transformed into platforms where they own the customer relationship, but the services are provided by a wide variety of partners. This requires changes in the business model (e.g. managing strategic alliances and creating joint earning models) as well as in the operating model (e.g. opening APIs).

 

Toni Heinonen works as a Senior Manager in KPMG’s Global Strategy Group. He has 17 years of experience in management consulting, ranging from growth strategies and M&A to large-scale transformation projects. Toni has worked extensively with technology, media, telecoms, consumer services and other industries that have been heavily disrupted by digitalization.

Outside of his work, Toni enjoys jogging, outdoor activities with his dog, playing musical instruments, and photography.

Get the true value out of management systems

Certification of a quality, environment, safety or other management system proves that your company has invested time and effort into developing and standardizing ways of working. It will also be regarded positively by customers and stakeholders. In many industries, the standards are a strict customer requirement.

management system

The value in management systems can be split into two parts – internal and external. During my time as an advisor, I have seen systems focusing on external value – getting accredited. Fortunately many companies have understood the true value – striving for internal excellence as well as receiving the external accreditation.

The external value comes from the “stamp” of the system. But if this is your only goal, beware!

Receiving accreditation can open up new markets, bring new customer relationships and secure existing ones, satisfy regulatory bodies and create a feeling of trustworthiness.

There is of course nothing wrong with satisfying customer requirements and wishes, but if ISO 9001, ISO 14001 or OHSAS 18001 (ISO 45001 in the future) certification is only an afterthought, a ‘tick in the box’, the company will likely struggle to achieve accreditation in the first place, let alone keep it in future audits.

To truly gain internal value, the management system needs to be built from inside the organization.

Think about how your company can most benefit from creating a structured management system, no matter whether it is a quality, safety or any other system. Following the ISO guidelines means that you should start from the company and its unique operating environment, and gradually progress towards leadership, resourcing, operations, measurement and, most importantly, continuous improvement.

First design, then implement, then measure and improve. Always keep in mind the business perspective – the management system is built to support the business – not vice versa!

Planning is easy – implementation is the hard part

Implementation of a management system means rethinking and redesigning parts of your operating environment, processes, ways of working, communications, change management and a variety of other essential company activities. This is the hardest part and requires good skills in change management, process development and communications.

The required effort, in terms of pure working hours, will be significant. According to our experience, a cross-functional project team must be created to avoid delegating the management systems design and implementation only to the company’s quality function or EHSQ manager.

The true value will be reached through effort and support at all management levels

Rebuilding the management system in a holistic way is a major project, and must be included among the company’s strategic objectives. With management team’s full buy-in and support, as well as sufficient internal and external expert resources, the end result will be much more than a barely-passed external audit – a functional management and continuous improvement system with significant long-lasting benefits.

 

Ville Huovinen is a Manager at KPMG Global Strategy Group. He has worked as a Strategy and Operations Advisor with Finnish and multinational companies for close to 10 years in various development programmes, including improving supply chain performance, designing and implementing management & performance systems, as well as building and running Program Management Offices. Outside office hours Ville enjoys cooking, cycling and travelling.

Luottamusmies – turha vai tarpeellinen?

Luottamusmiehen irtisanomissuojan piiriin pääseminen jopa irtisanomisajalla sekä yrityksissä tapahtuneet luottamusmiesaseman väärinkäyttötapaukset herättävät kysymyksen luottamusmiesjärjestelmän tarpeellisuudesta.

Luottamusmieheksi jopa irtisanomisajalla

Työtuomioistuin antoi viime joulukuussa tuomion, jossa varapääluottamusmies oli tuotannollisilla ja taloudellisilla perusteilla tapahtuneen irtisanomisen jälkeen irtisanomisaikansa kuluessa tullut sijaisena hoitamaan pääluottamusmiehen tehtävää sairausloman ajaksi. Työtuomioistuimen mukaan varapääluottamusmies oli sijaisuutensa perusteella tullut pääluottamusmiehen irtisanomissuojan piiriin, minkä vuoksi työnantaja oli menetellyt laittomasti irtisanoessaan varapääluottamusmiehen työsuhteen taloudellisilla ja tuotannollisilla syillä.

Ratkaisu on siinä mielessä erikoinen, että käytännössä tulkinta mahdollistaa jatkossa tilanteet, joissa luottamusmies voi estää varaluottamusmiehen työsuhteen irtisanomisen jäämällä itse sairauslomalle tai mahdollisesti muulle vapaalle.

Luottamusmiehiä moneen junaan

Edellä kerrottu on vain yksi esimerkki niistä ongelmista, joita vanhanaikainen ja nykypäivän työelämään soveltumaton luottamusmiesjärjestelmä voi työnantajalle aiheuttaa. Työnantajan liiketoiminnan tarpeita ymmärtämätön ja tehtäväänsä epäsopiva luottamusmies voi halutessaan hankaloittaa yhteistoimintaa työpaikalla monellakin tapaa. Paikallisesta sopimisesta kieltäytyminen, työnantajan päätösten kyseenalaistaminen ja lisäselvitysten jatkuva vaatiminen sekä yleinen luottamusmiesaseman väärinkäyttö negatiivista työnantajamielikuvaa lietsomalla ovat vain joitakin esimerkkejä käytännön elämässä esiin tulleista ikävistä tilanteista. Työnantajan kannalta erityisen hankalaa on, että luottamusmiehen toimintaan on hyvin vaikea puuttua tämän irtisanomissuojan ja liiton vankkumattoman tuen vuoksi.

Toisaalta taas työnantajamyönteinen, yhteistyökykyinen ja työnantajan liiketoiminnan tarpeita ymmärtävä luottamusmies voi olla työnantajalle erittäin arvokas viestijä henkilöstön suuntaan. Parhaimmillaan luottamusmies tukee työnantajan ratkaisuja ja viestii työnantajamyönteistä mielikuvaa henkilöstön suuntaan edesauttaen omalta osaltaan hyvää yhteistoimintaa, paikallista sopimista ja positiivista yhteishenkeä työyhteisössä.

Luottamusmiesjärjestelmästä voisi luopua

Luottamusmiesjärjestelmä on jäännös työehtosopimusten syntyajoilta, jolloin maaseudulta kaupunkiin työn perässä muuttaneet tehdastyöläiset tarvitsivat luottamusmiehen valvomaan etujaan. Nykypäivänä työn sisältö on suurelta osin muuttunut asiantuntijatyöpainotteiseksi ja yhä enemmän ajasta ja paikasta riippumattomaksi tietotyöksi. Samalla työntekijät ovat yhä itsenäisempiä ja myös tietoisia omista oikeuksistaan eikä entisaikojen edunvalvonnalle luottamusmiehen välityksellä ole enää tarvetta. Siten luottamusmiesjärjestelmästä nykymuodossaan voitaisiin vanhentuneena luopua kokonaan.

Johanna Uusitalo toimii KPMG:llä työoikeuden asiantuntijana. Yhteistoimintamenettelyt ja työsuhderiidat ovat Johannan ydinosaamisalueita.

Vapaa-aikaansa Johanna viettää perheensä ja koiransa kanssa sekä urheillen.

Sports and business — strategic similarities

There are vast similarities between business strategy and sports; let me tell you my story.

strategy and sports

Before becoming a strategy consultant with the KPMG Global Strategy Group, and before my Management and Organisation studies at Hanken, I was a professional footballer for 12 years in the top flights of five countries. I am now enjoying my second career, and I want to take this opportunity to share a few reflections – explore a common thread, if you like, on how organizations can manage short-term turmoil without losing course, and contribute some thoughts on how this common thread can be developed into executable strategy.

Both short and long-term goals are important

A strategy enables companies to tie their everyday activities to their mission, vision and values. In sports it materializes as a process of balancing long and short-term targets, since, as we all know, in team sports the focus is inevitably directed towards the next game, which is always the center of the universe.

Long-term evolution requires the discipline and buy-in to act in compliance with a predesigned plan, in which certain strategic elements endure in both bad and good spells. I know very well how the atmosphere in football clubs changes with the result of the last game. After a loss in Hungary, for example, one of the owners announced that the players are to be fined by the amount that would have been the bonus for a win. Following a derby win three days later, he insisted on champagne for everybody in the locker room. That is an extreme case of impulsive leadership and it might not be the optimal approach. But the reality often is that, regardless of the means, ever-improving results are needed in order for clubs to earn the privilege to worry about the long-term targets.

On the other hand, a strategic long-term plan provides the backbone for the much desired wins. Clubs like Barcelona, New England Patriots or Tappara will not easily abandon their characteristic style of play. This common thread from one season to the next is much more likely to produce a competitive sustainable advantage than constant change. In my experience, this symbiotic balancing between the long and short terms is an integral part of corporate business success, as well.

Identity and origin of strategy

No too long ago, I was a spectator at a game featuring my old club, FC Utrecht. Even though it had been a while since my last visit, I knew that they would frenetically press the opposition from the very outset of the game. That is in the DNA of the club and represents a common characteristic that all stakeholders in and around the club are proud of. In my view, the common thread between sports and business is that ‘if a customer does not know what a company stands for, and what its core competences are, he or she is less likely to buy into that company’s products or services’.

In my view, also, Michael Porter (renowned American academic at Harvard Business School) recognized the congruence between sports and competition. Just as companies need to analyse segments, megatrends and the competitive landscape, and seek to understand and develop best practices, a football team plans their game in relation to their opponents’ strengths and weaknesses, and, over the longer term, ruthlessly duplicates those methods that have led to success. This requires meticulous analysis, implementation skills, and, most importantly, a strategy that ties the needed changes into the organization’s current capabilities and identity.

But the view of Porter and his followers has somewhat overshadowed the idea that strategy can also develop within an organization, out of things it does well, with less initial planning. Ajax, for example, had a brilliant strategy as far back as 50 years ago, without probably even thinking explicitly about creating a strategy. They managed to create an environment and atmosphere where brilliant minds could flourish, which led to the creation of the “total football”. Clarity of values, vision, mission and purpose, i.e. the club’s common denominator, enables its players, coaches, scouts and management to gradually develop intrinsic knowledge and even create a platform for something revolutionary to be invented. The stories behind the success of Apple and many other market disruptors stem from similar settings.

To conclude, I recognize strategic similarities between sports clubs and corporations in that, for each of them, it is just as important to find the right balance between long-term targets and short-term wins, and between rigorous analysis of the environment and tangibly building upon one’s own inherent strengths.

Paulus Roiha has worked for 2+ years in KPMG’s Global Strategy Group. He has experience of several transactions and projects related to strategy and operations. Before enrolling to consulting, Paulus played football in the top flights of five different countries and represented Finland for 20 times. In his spare time, Paulus enjoys good food and all kinds of sports both as a participant (from skiing to padel tennis) and a spectator (from biathlon to American football).