strategy forum

Mikä ihmeen disruptio?

Sekasorto, häiriö, hajaannus ─ yleisimmät käännökset strategiatyössä jatkuvasti esillä olevalle sanalle ”disruption”. Näillä sanoilla on jokseenkin haasteellista lähteä rakentamaan positiivista viestiä organisaatiolle. Suomi on valtavan rikas ja monitahoinen kieli, mutta tämä käännöstyö jättää toivomisen varaa. Positiivisen asian ympärillä me kuitenkin ehdottomasti olemme.

Tarkastelen disruptiota omassa roolissani KPMG:n toimitusjohtajana, ja tuskin koskaan asiantuntijatalossa tilanne on ollut niin mielenkiintoinen kuin nyt. Meidän on tarkasteltava omia prosessejamme ja hyödynnettävä kaikki se muutos, mitä esimerkiksi teknologian kehittyminen tuo tullessaan. Meillä on myös mahdollisuus jatkuvasti tarkastella, mitä eri toimialoilla ja eri yrityksissä tapahtuu, ja hyödynnettävä se markkinoilla.

Disruptio on positiivinen oppimisprosessi

Konsulttitalon tärkein resurssi on sen henkilöstö, ja tärkein muuttuja tämän osalta tällä hetkellä on henkilöstön muutosvalmius. Muutos on oppimista, ja oppimisessa vaikeinta on tunnistetusti poisoppiminen. Meille se tarkoittaa totuttujen rutiinien kyseenalaistamista, mikä puolestaan vaatii päivittäistä innovointia.

Uskon, että jokaisella on muutoshalukkuutta, jos se on vahvasti viestitty osana strategiaa. Organisaatiolle hyvä asia on, että ainakin meillä se tarkoittaa myös uusien, muutoksessa mukana olevien henkilöiden rekrytoimista. En yritä keksiä uutta suomen kielen käännöstä ”disruptiolle” ja kai nykyään vahvasti vieraskielinen sana kelpaa sellaisenaan arkikieleen. Itse haluan viestiä tämän ilmiön omassa työssäni, osana strategista uudistumista, eräänlaisena positiivisena oppimisprosessina.

Onko meillä muutosvalmiutta?

KPMG julkaisi juuri ennen kesää kattavan CEO Outlook -tutkimuksen, ja mielenkiintoisena yksityiskohtana nousi esille, että erityisesti pohjoismaiset toimitusjohtajat ovat huolissaan kilpailussa mukana pysymisestä: globaaleissa tuloksissa alle puolet (45 %) esitti kilpailun tuoman paineen erityisenä huolenaiheenaan, kun taas pohjoismaisista toimitusjohtajista jopa kolme neljästä vastasi näin. Toivon, ettei tämä johdu siitä, että meillä Pohjoismaissa ei olisi muutosvalmiutta, halua oppia ja hyödyntää uutta.

Tämän vuoden tuloksissa mielenkiintoista oli myös, että edelliseen vuoteen verrattuna entistä useampi toimitusjohtaja mainitsee yrityksen maine- ja brändiriskin yhä suurempana huolenaiheena. Tämä nousi kolmanneksi tärkeimmäksi riskiksi, vaikka vuonna 2016 sitä ei nostettu kymmenen merkittävämmän riskitekijän joukkoon. Löydöstä tukee se, että tutkimuksen mukaan myös kolme neljästä toimitusjohtajasta kertoo organisaationsa panostavan aiempaa enemmän luottamukseen, arvoihin ja kulttuuriin.

Maine ja brändi rakennetaan pitkäjänteisellä työllä, mutta disruptioiden maailmassa myös valmius ja uskallus nopeisiin suunnanmuutoksiin ratkaisevat. Onko meillä muutosvalmiutta, opimmeko jatkuvasti uutta ja onko meillä sellainen organisaatiokulttuuri, jossa uskalletaan kokeilla uusia toimintatapoja? Kyse ei ole yksittäisiin disruptioihin heittäytymisestä, vaan muutoksen mahdollistavasta kulttuurista.

Disruptiot osaksi strategiaa

Häiriöiden vaikutukset liiketoimintaan ovat jatkuvasti esillä keskusteluissa ja erityisesti niiden moninaisuus lisää toki myös epävarmuutta tulevaisuudesta. Tästä puhumme huomenna tiistaina KPMG:n järjestämässä Strategy Forumissa. Tapahtumassa suomalainen yritysjohto kuulee inspiroivan kattauksen näkökulmia organisaatiokulttuurista automaatioon ja strategisiin suunnanmuutoksiin.

Osana omaa muutostamme halusimme palvella asiakkaita paremmin strategiapalveluissa ja vastata erilaisten yritysten strategisiin ja operatiivisiin haasteisiin globaalissa kilpailussa. KPMG:n Global Strategy Group toimii nyt 37 maassa 1300 henkilön voimin ja Suomessa meillä työskentelee tällä hetkellä lähes 30 asiaansa omistautunutta asiantuntijaa.

Disruption takana piileskelee aina mahdollisuus. Otetaan ne yhdessä haltuun!

Kimmo Antonen on Suomen KPMG:n toimitusjohtaja.

Jatkuvan innovoinnin malli – avain menestykseen

Minulla oli ilo tavata pitkästä aikaa ystäväni Annika Steiber ja keskustelumme kääntyi nopeasti Googlen johtamismalliin. Annika Steiber Ruotsin Chalmersista on maailman ensimmäinen akateeminen tutkija, jolle on avattu ovi Googlen pääkonttoriin Silicon Valleyssa. Annika tutki yritystä ja sen menestystekijöitä ja olinkin utelias kuulemaan, mitä hän oli Googlesta oppinut.

Annikan mukaan olemme keskellä paradigmamuutosta, jonka myötä teollinen yhteiskunta on siirtymässä informaatioyhteiskunnan kautta niin kutsuttuun innovaatioyhteiskuntaan. Tietoyhteiskunnan kilpailutekijät osaaminen, tieto ja data ovat nykyään kaikkien helposti saatavilla. Samaan aikaan kilpailu kiristyy ja muutosvauhti kiihtyy globalisaation ja internetin vallankumouksen myötä.

Tuotteiden, liiketoimintamallien ja yritysten elinkaaret lyhenevät lyhenemistään. Etabloituneet ja elinvoimaiset yritykset saattavat hävitä nopeastikin uuden kilpailutilanteen alla, jos ne eivät osaa muuttua ja uudistua riittävän nopeasti.

Innovaatiot ja niiden hyödyntäminen ratkaisevat tulevaisuuden menestyjät

Kun tieto ja osaaminen ovat muuttuneet kaikkien saatavilla olevaksi yleishyödykkeiksi, on eloonjääminen kiinni siitä, kuka pystyy kehittämään parhaat ideat sekä toteuttamaan ja kaupallistamaan ne. Innovaatiotoiminnan johtaminen on noussut menestystekijäksi.

Ei riitä, että yritys keskittyy ja panostaa ydintoimintaansa. Yritysten tulee suunnata yhä enemmän resursseja innovointiin ja uuden kehittämiseen. Yrityksen kannalta kyseessä ei ole joko tai, vaan sekä että. Tämän päivän menestyjät pystyvät yhdistämään nämä siitäkin huolimatta, että yrityksen eri yksikköjen välille syntyy kilpailua sekä resursseista, että asiakkaista ja markkinoista (esimerkiksi Nespresso ja Nestlé).

Yrityksen kasvaessa on tavanomaista, että sen kontrollimekanismit lisääntyvät. Luodaan lisää toimintaohjeita, sääntöjä, byrokratiaa, rakenteita, jne. Mitä enemmän kontrollia, sen turvallisempi tunne siitä että business ja tilanne ovat hallussa. Tämä toimi hyvin aikaan jolloin toimintaympäristö muuttui hitaasti. Nykyisessä hypernopeassa maailmassa jäykät kontrollirakenteet ovat petollisia. Dynaamiset organisaatiot, jotka osaavat muuttua nopeasti, löytää uusia ratkaisuja, kokeilla niitä, hylätä toimimattomat ja hakea taas uusia ratkaisuja, saattavat menestyä huomispäivän kilpailutilanteessa muita paremmin.

Googlen avaimet kyvykkääseen johtajuuteen

Google, joka on rankattu brändiltään maailman toiseksi arvokkaimmaksi yritykseksi ja jolla on yli 30.000 työntekijää, määrittelee itsensä ”semistrukturoiduksi” organisaatioksi – 50 prosenttia järjestystä ja 50 prosenttia kaaosta. Kauhistuttava ajatus tämän päivän johtajille, jotka kaipaavat kontrollia, ennustettavuutta ja sitä, että asiat tehdään tietyllä tavalla ennalta määritellyn prosessin mukaan.

Millaista johtajuutta Googlessa on tunnistettu, mistä myös muut innovaatiointensiiviset yritykset voivat ottaa mallia? Annika Steiber kiteyttää kyvykkään johtamisen ainekset seuraavasti:

  1. Hallitse isot ja nopeat muutostilanteet.
    Ei voida enää tuudittautua siihen, että perinteiset kilpailutekijät antavat pitkäjänteisen kilpailuedun. Sen sijaan tarvitaan dynaamista kyvykkyyttä, toisin sanoen kykyä havaita aikaisessa vaiheessa uhkia ja hyödyntää vastaan tulevia mahdollisuuksia. Lisäksi tarvitaan valmius reagoida nopeasti ja toteuttaa koska tahansa isojakin muutoksia toiminnassa.
  2. Ole aina askeleen edellä. Tulipalojen sammuttaminen ja reaktiiviset päätökset eivät riitä. Uudistushakuinen organisaatio, joka on valpas ympäristönsä suhteen ja kehittyy jatkuvasti, oppii elämään järjestyksen ja kaaoksen rajamailla. Tavoitteiden tulee olla selkeät mutta toteutustavoissa riittävää väljyyttä, jotta työntekijöille jää mahdollisuus ratkaista itse ongelmia ja tilaa kokeilulle ja luovuudelle.
  3. Anna tilaa työntekijöiden luovuudelle. Jatkuvasti innovatiiviset yritykset uskovat vakaasti, että jokainen haluaa olla luova ja kehityshakuinen omassa työssään ja että innovaatioita ohjaa ensisijaisesti henkilökohtainen motivaatio. Siksi nämä organisaatiot asettavat yksilön etusijalle ja antavat heille mahdollisuuden tehdä myös sellaisia tehtäviä, jotka innostavat heitä. Menestystekijöitä ovat yksinkertaiset ja kevyet hallinnolliset rutiinit, pienet tiimit, luonnolliset hierarkiat, läpinäkyvyys sekä vastuu ja vapaus tehdä omia päätöksiä. Ohjausta tehdään sekä vahvan vision ja tavoitteiden, että selkeiden ja uskottavien arvojen kautta.
  4. Mahdollista ”sekä-että” organisaatio. Ei pidä vähätellä haastetta hallita ja ohjata nykytuotantoa ja samaan aikaan panostaa innovaatioiden kehittämiseen ja uuden luomiseen. Tämän päivän menestyjät osaavat tasapainoilla tässä. He osallistavat laajasti työntekijöitään kehittämiseen ja muutostyöhön, oli kyseessä olemassa olevan parantaminen tai uuden luominen.
  5. Avaudu ulkopuoliselle maailmalle. Niin kutsuttu Open Innovation on arkea huomispäivän menestyjille. Sen idena on, että yritykset rakentavat erilaisia verkko- ja yhteistyöalliansseja asiakkaiden, toimittajien, kilpailijoiden, start-upien, yliopistojen, viranomaisten, ja ties kenen kanssa pysyäkseen kehityksessä mukana.
  6. Näe yritys järjestelmänä. Yritysten täytyy muuttaa näkökulmaa prosessinäkökulmasta systeeminäkökulmaksi. Tällä Annika tarkoittaa sitä, että yritys muodostuu eri osakomponenteista, joiden tulee olla sopivassa vuorovaikutuksessa toisiinsa. Näitä komponentteja ovat esim. yrityksen liiketoimintamalli, hallitus, brändi, henkilöstö, rakenne, kulttuuri, viestintä, jne. Prosessinäkökulmassa korostuu jokaisen komponentin tehokkuus ja sen tuotos (output).

Millaisista aineksista teidän yrityksenne johtamisen kyvykkyys koostuu ja kuinka sitä kehitetään tulevaisuutta ajatellen? Voit tutustua Annika Steiberin tutkimukseen Googlen johtamismallista täällä.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Lisää innovaatioita

Harva mielenosoituslakana on toiminut niin tehokkaasti, kuin viime viikolla hallituksen leikkauksia vastustavassa mielenosoituksessa nähty. Plakaatin viesti oli ytimekäs: työntäkää innovaatiot perseeseenne. Eivät taitaneet mielenosoittajat tietää innovaatioista juuri mitään, mutta onnistuivat herättää keskustelua innovaatioista, niiden merkityksestä liiketoiminnassa ja innovaatiopolitiikkamme tehottomuudesta. Kiitos heille siitä.

Ei kukko käskemällä laula

Suomalaisen yrityksen innovaatiopyrkimyksissä on usein kaksi ylipääsemätöntä haastetta. Toinen on se, että ei ole ymmärretty innovaation ja sen kehittämisen olemusta. Hallitus ja johto antavat organisaatiolle, usein kehitysyksikölle, toimeksiannon tai käskyn: nyt pitää keksiä uutta liiketoimintaa, nyt tarvitaan innovaatioita. Tilanne on sama kuin stand-up koomikolla anopin merkkipäivävastaanotolla: Hei Joni, kerro meille vitsi! Sillä sekunnilla ei tule mieleen ensimmäistäkään, aivot käyvät ylikierroksilla, mitään ei tapahdu ja paniikki iskee. Tiedätte tunteen. Eivät innovaatiotkaan käskemällä synny. Innovaatiot syntyvät uteliaisuudesta ja oivaltamisesta, tunnettujen asioiden yhdistämisestä uudella tavalla, mutaatioilla. Innovaatiot edellyttävät ennakkoluulottomuutta ja rohkeutta kokeilla uutta. Tässä piilee se toinen haaste.

Våga vinna

Ruotsalaisilla on sanonta: våga vinna. Suomeksi, uskalla voittaa. Suomalaisesta luonteesta löytyy helpommin pelko epäonnistumisesta ja siihen liittyvästä häpeästä. Tämä johtaa meillä helposti siihen, että pidämme kiinni siitä mitä meillä on ja puolustamme sitä. Kaikki uusi ja vieras on meille uhka ja siksi haluamme torjua sen. Mustasukkaisesti puolustamme olemassa olevaa bisnestämme samalla kun uusi orastava liiketoiminta samassa konsernissa vie meiltä investointiresursseja ja lähestyy asiakkaitamme uusilla palveluilla ja tuotteilla, jotka pahimmassa tapauksessa kannibalisoivat meidän vanhaa tarjontaamme.

Kilauta kaverille

Professori Costas Markides kiteyttää: Strateginen innovaatiotoiminta on löytöretki uuteen. Se on uuden kohderyhmän, arvolupauksen (mitä) ja/tai toimintatavan (miten) löytäminen. Uuden löytäminen edellyttää avointa ja uteliasta mieltä ja kykyä ajatella asioita uudella tavalla. Avoin innovaatio on sitä, että etsimme ratkaisuja ja mahdollisuuksia yrityksemme ulkopuolelta sieltä, mistä emme aikaisemmin ole etsineet. Innovaatiot syntyvät usein niin, että löydämme ulkoa jotakin, ja oivallamme miten sitä voisi soveltaa omassa liiketoiminnassamme ja luoda uutta liiketoimintaa. Ideoita voi löytyä toiselta toimialalta, toimittajilta, uudesta teknologiasta tai kilpailijalta. Huomattavan moni innovaatio juontaa juurensa luontoon. Joskus taas kannattaa yksinkertaisesti kysyä yleisöltä tai kilauttaa kaverille.

Innovaatiostrategian kolme peruspilaria

Tuloksekas innovaatiotoiminta edellyttää toimivan strategian. Innovaatiostrategiasta on helppo puhua, mutta käytännössä sitä on varsin vaikea toteuttaa. Hyvät edellytykset voi jokainen kuitenkin luoda näillä kolmella peruspilarilla:

  • Avoimen, ennakkoluulottoman ja kokeilunhaluisen ilmapiirin luominen
  • Avoimeen innovaation perustuvan lähestymistavan jalkauttaminen
  • Kokeilukulttuurin luominen, jossa ei pelätä epäonnistumista

Kun kerran perustukset ovat kunnossa, niin innovaatiostrategian määrittäminen on paljon helpompaa. Minkälaista innovaatiostrategiaa teillä toteutetaan?

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Valmiina taisteluun – teollisuusyritykset valmistautuvat muutokseen

Teollisuusalan yritykset ovat murroksen partaalla, jonka keskiössä ovat teknologia ja uudet innovaatiot. Tämän seurauksena innovaatioiden vauhti kiihtyy, ja uudet läpimurrot mullistavat niin tuotekehityksen, valmistusprosessit, automaation kuin liiketoimintamallitkin. Tämä puolestaan lisää tarvetta entistä ketterämmille, läpinäkyvimmille ja kysyntävetoisemmille toimitusketjuille ja integroiduille liiketoiminnan suunnittelumalleille.

Innovaatioyhteistyö sidosryhmien kanssa tiivistyy

Innovaatiosyklit nopeutuvat entisestään. Tutkimus- ja tuotekehitysinvestointien lisääminen auttaa varmasti yrityksiä pysymään mukana kehityksessä, mutta yritysten on selviytyäkseen kyettävä myös jatkuvasti kehittämään ja sopeuttamaan omia innovointi- ja tuotantomallejaan. Suomalaisyrityksilläkin on perinteisesti ollut haasteita kaupallistaa innovaatioitaan, mikä puolestaan uhkaa vahvaan osaamiseen perustuvaa kilpailuetuamme kansainvälisillä markkinoilla. Ne toimijat, jotka eivät onnistu uudistamaan toimintaansa ja ottamaan tilannetta haltuunsa, jäävät kehityksestä nopeasti jälkeen.

Teollisuusalan valmistajat ovat lähteneet entistä aktiivisemmin hakemaan yhteistyötä alihankkijoidensa, asiakkaidensa ja ulkopuolisten tutkimusorganisaatioiden kanssa, jotta uusien tuotteiden pääsy markkinoille vauhdittuisi ja innovaatiokustannuksia saataisiin pienemmiksi. Moni yritys onkin ottamassa käyttöön liiketoimintamalleja, joissa innovaatiotoiminnan investoinneista haetaan lisäarvoa yhteistyössä alihankkijoiden ja asiakkaiden kanssa. Olemmeko innovaatioiden kaupallistamishaasteiden lisäksi kiinnittäneet riittävästi huomiota yhteistyömahdollisuuksiin eri tahojen kanssa?

Hankintaketjuihin on panostettava

Uusien tuotteiden kehitys, yhteistyöverkostoissa tapahtuva innovointi ja tuotteiden läpimenoaikojen nopeuttaminen edellyttävät uusia strategioita ja liiketoimintamalleja. Mikäli teollisuuden tavoitteena on kasvu uusien innovaatioiden kautta, sen täytyy panostaa hankintaketjujensa ketteryyteen ja integraatioon.

Kyllä, kustannusten alentaminen ja käyttöpääoman hallinta ovat edelleen yritysten avaintavoitteita. Mutta yhä suurempana haasteena on hankintaketjun joustamattomuus ja herkkyys kysynnän tai tuotevalikoiman muutoksille. Entä miten varmistaa alihankkijan luotettavuus, laatu sekä kapasiteetin riittävyys kysynnän kattamiseksi ja uusien tuotteiden lanseeraamiseksi?

Yritykset ovatkin tarttuneet näihin haasteisiin. Yli kolmannes teollisuusalan yrityksistä aikoo investoida uusiin hankintaketjun hallintaan liittyviin teknologioihin, jotka tarjoavat alhaisemmat kustannukset, paremmat suunnittelumahdollisuudet ja tehokkaammat valmiudet yritysten väliseen yhteistyöhön. Vastaavasti noin kolmannes aikoo investoida integroituihin liiketoiminnan suunnittelujärjestelmiin toimitusketjujen hallinnan parantamiseksi.

Ole askel kilpailijoitasi edellä

Teollista internetiä ja yhteistyöverkkoja hyödyntävien tuoteinnovaatioiden kiihtyessä voiton avaimet piilevät kyvyssä tunnistaa ja todella ymmärtää kilpailijoita nopeammin kaikki ne tarpeet, joihin ei vielä ole osattu vastata.

Jotta läpimurtoinnovaatioiden kaikki mahdollisuudet voidaan hyödyntää, tulisi yritysten panostaa yhä enemmän tutkimukseen ja tuotekehitykseen sekä entistä osallistavampiin innovaatiotoiminnan muotoihin ja yhteistyöhön teknologian hallitsevien kumppaneiden kanssa – teknologia- ja osaamisinvestointeja unohtamatta.

KPMG:n vuotuisesta Global Manufacturing Outlook -tutkimuksesta löytyy lisää mielenkiintoista luettavaa teollisuusyritysten nykytilasta ja tulevaisuuden haasteista ja mahdollisuuksista. Käy tutustumassa!

Partner Petri Kettusella  on 20 vuoden kokemus teollisuus- ja rahoitustoimialalla toimivien yritysten tilintarkastuksesta. Lisäksi hän vastaa KPMG:llä teollisuustoimialasta. Lasten harrastukset ja kalastus pitävät mielen virkeänä myös töiden ulkopuolella.

Mitä verotuksessa tapahtuu seuraavaksi?

Vuoden vaihtuessa on tapana ennustaa tulevaisuutta. Yritysten ja yksityishenkilöiden kannalta tämä on tärkeää esimerkiksi tulevaisuuden investointeja ja hankintoja suunniteltaessa. Tinojen sijasta voimme ennustaa Suomen verotuksessa tapahtuvista taloustilanteesta johtuvista lähivuosien muutoksista sekä vaalien lähestyessä ilmaistuista suurimpien puolueiden kannanotoista.

YLE julkaisi 5.1. neljän suurimman puolueen puoluesihteereiden haastatteluun perustuvan uutisen, joka oli paljon puhuvasti otsikoitu ”Suuret puolueet sormi suussa kun verotuotot hyytyvät”. Uutisen mukaan vuonna 2014 verokertymä on kasvanut hitaasti, ja valtiontalouden kannalta merkittävän arvonlisäveron tuotto on hyytynyt.

Olematon talouskasvu ei kasvata verokertymää

Nykyinen olematon talouskasvu ei tule kasvattamaan verokertymää. Suurin osa puoluesihteereistä kuitenkin torjuu mahdollisuuden, että pienemmän verokertymän kanssa voitaisiin elää. Menoleikkaukset maistuvat karvailta, joten puoluesihteereiden ensimmäinen lääke on parantaa taloudellista kehitystä ja lisätä työpaikkoja. Koska maailman talouskehitys ei kuitenkaan näytä antavan lähivuosina vetoapua eikä uusia työpaikkoja luovia innovaatioita ole näköpiirissä, tämä voitaneen kuitata toiveajatteluksi. Jos talouskehitystä olisi mahdollista parantaa poliittisilla päätöksillä, tätä keinoa olisi luultavasti jo käytetty.

Nostaakko vai alentaakko verotusta?

Useimmat puoluesihteerit torjuvat tuloverotuksen alentamisen, mutta nostamistakaan ei esitetä. Arvonlisäveroa ei haluta nostaa, mutta alentaminenkaan ei ole realistista. Yritysveroa ei haluta muuttaa suuntaan taikka toiseen, ei myöskään perintöveroa, jonka tuotto on pudonnut neljänneksen. Kevennyksiä ehdottavat lähinnä perussuomalaiset energia- ja polttoaineveroihin. Kokoomuksen puoluesihteeri ehdottaa taas verotuksen kiristämistä kiinteistöveroon. Keskustan puoluesihteeri näkee mahdollisuuksia puuttua yritysten kansainväliseen verosuunnitteluun ja verovähennyksiin.

Valistunut veikkaus siitä, mitä tuleman pitää

Näiden näkemysten perusteella onkin mahdollista laatia valistunut arvaus tulevan hallituksen verolinjauksista. Ensinnäkään henkilöiden tuloverotukseen tuskin on odotettavissa kevennyksiä, pienituloisille mahdollisesti suunnattuja matalapalkkaisen työn vastaanottamiseen kannustavia huojennuksia lukuun ottamatta. Kulutusverojen osalta arvonlisäveroa ei välttämättä koroteta, mutta olisi kummallista jos öljyn hinnanlaskua seurannut polttoaineiden hintojen lasku ei jo tällä hetkellä houkuttaisi valtiovarainministeriötä ehdottamaan polttoaineverojen kiristämistä seuraavalle hallitukselle. Kiinteistöveron korotus auttaa kattamaan kuntien vajeita, mutta sitä tuskin ulotetaan pelto- ja metsämaahan, mikäli keskustapuolueesta tulee johtava hallituspuolue. Kansainvälisesti toimivien yritysten väitetty verokikkailu siirtohinnoilla on poliittisesti sopiva kohde. Valtiovarainministeriö onkin jo laatimassa hallituksen esitystä, joka antaa verohallinnolle oikeuden luonnehtia yritysten liiketapahtumat uudelleen siten kuin verohallinto sopivaksi katsoo.

Verotuksen alalla ei siis ole näköpiirissä merkittäviä innovaatioita tai aloitteita, jotka innostaisivat yrittäjyyteen tai investointeihin. Parhaassa tapauksessa tuleva hallitus löytää työttömyyden lievittämiseksi muiden keinojen ohella veroporkkanoita, jotka kannustavat vastaanottamaan lyhytaikaisia tai osa-aikaisiakin töitä. Pahimmassa tapauksessa mitään kannustavaa ei keksitä, veronkorotuksilla alennetaan ostovoimaa entisestään, ja verottajan mielivallan mahdollistavilla siirtohinnoittelusäännöksillä heikennetään Suomen kiinnostavuutta investointikohteena.

Tulevina viikkoina politiikalla on merkitystä, ja voimme kaikki kansalaisina ainakin yrittää vaatia ehdokkailtamme selkokielisiä aloitteita veropolitiikasta.

eric_sandelin_100x100Partner Eric Sandelinilla on 15 vuoden kokemus KPMG:llä yritysten siirtohinnoittelusta ja kansainvälisestä verotuksesta.

Ericin perheeseen kuuluu vaimo ja kaksi opiskelevaa lasta. Harrastuksinaan hän kuntoilee ja havainnoi maailman tapahtumia ja ilmiöitä.

Kuva: Eric Schepers / Flickr (Picture has been cropped.)

Lisääntynyt sääntely talouskasvun jarruna

G20-maat sopivat marraskuun 2014 kokouksessaan Brisbanessa, että sääntelyä ei enää lisätä. Sen sijaan nyt keskitytään olemassa olevan sääntelyn toteuttamiseen. Valitettavasti sääntelyn määrä on kuitenkin jo nyt niin suurta, että se omalta osaltaan jarruttaa eurooppalaista talouskasvua. Suuri osa regulaatiotsunamista on vasta toteutumassa tulevien vuosien aikana. Tästä syystä finanssiala joutuu jatkossakin jarruttamaan liiketoiminnan kasvua. Sääntelyn määrä näkyy suoraan asiakkaan rahoituksen saatavuudessa, hinnassa ja valintamahdollisuuksissa sekä tietysti myös pankki- ja vakuutusalan työpaikkojen vähenemisenä.

Asiakas maksaa sääntelyn kustannukset

Jo nyt sääntelyn nyky- ja odotetut kustannukset ovat siirtyneet asiakkaiden maksettaviksi. Korkeammat vakavaraisuusvaatimukset, tiukempi suhtautuminen riskeihin, tuottamattoman likviditeetin määrän lisäyksen vaatimukset, pidemmän ottolainauksen kustannukset ja erinäiset verot ovat esimerkkejä finanssialan toimijoiden tulosta ja tasetta rasittavista sääntelyistä. Sekä yksityishenkilöiden että yritysten velanoton kustannukset ovat keskimäärin selvästi nousseet, kun pankkien on entistä tarkemmin otettava huomioon riskisopeutettu pääoman tuottovaatimus ja sääntelyn lisäkustannukset.

Pienet ja keskisuuret yritykset jäävät ilman rahaa

Suuremmilla yrityksillä on useimmiten paremmat mahdollisuudet saada pankki- ja markkinarahoitusta kuin pienemmillä. Pienemmät yritykset eivät välttämättä ole pankeille kiinnostavia korkeamman riskiprofiilinsa, lyhyen tai heikon historiansa ja vähäisen tunnettuuden vuoksi. Pienemmät yritykset eivät myöskään tarjoa pankeille yhtä paljon muita liiketoimintamahdollisuuksia verrattuna isompiin yrityksiin, jolloin lainan myöntäminen ei välttämättä ole yhtä kiinnostavaa tai se on ainakin kalliimpaa. Pienempien yritysten rahkeet eivät myöskään riitä suoraan rahoitusmarkkinarahoitukseen sen vaatiman uskottavuuden, tunnettuuden ja hallinnollisen työn takia. Lainat jäävät nostamatta, investoinnit tekemättä, riskejä ei oteta ja yritys ei kasva yhtä nopeasti kuin mitä se tekisi jos lainaa saisi helpommin. Laajemmin tämä ongelma vaikuttaa Euroopan (ja Suomen) taantuman taittumisvauhtiin.

Toimijoiden määrä vähenee pankki- ja vakuutusmarkkinoilla – asiakkaiden valintamahdollisuudet supistuvat

Suomessa on viime vuosien aikana nähty enemmän fuusioita, yhteenliittymiä ja muita rakennejärjestelyitä finanssilaitosten välillä kuin pitkiin aikoihin. Useimpien järjestelyiden syyksi on mainittu kiristyvä sääntely, joka joko tarkoituksellisesti tai tarkoittamattaan suosii suurempia toimijoita. Näillä toimijoilla on enemmän uskottavuutta, pääoman ja velan hankintamahdollisuuksia sekä resursseja hoitaa sääntelyn vaatimaa hallintoa. Regulaatio vähentää pienten finanssialan toimijoiden syntymistä jatkossa jo pelkästään hallinnollisen työn määrän mutta myös kiristyvien pääomavaatimusten takia. Asiakkaan valintamahdollisuudet ovat supistuneet. Ja harvemmin kilpailun määrän väheneminen on muutenkaan hyvä asia.

Innovointi hidastuu finanssialalla

Uudet innovaatiot sekä pankki- että vakuutusmarkkinoilla pitävät sisällään mahdollisuuden käyttää esimerkiksi pilvipalveluita, sosiaalista mediaa, mobiililaitteita ja pitkälle vietyä analytiikkaa, johon nykysääntely ei kaikilta osin vielä taivu. Uusien arvoa luovien (tai sitä tuhoavien) toimintatapojen innovointi hidastuu vääjäämättä tiukassa regulaatioympäristössä.

Uusia rahoitusmuotoja syntyy finanssitoimialan ulkopuolella

Maailma muuttuu ja uusia rahoitusmuotoja keksitään tuon tuosta. Esimerkkinä innovatiivisesta rahoitusmuodosta toimii netin välityksellä tapahtuva ”peer-to-peer”-lending, jossa sekä lainanotto- että lainanantopuolella ovat yksityishenkilöitä ja pienyrityksiä. Mukana transaktioissa ei ole toimiluvan alaisia toimijoita, vaan lopulliset luottoriskit tulevat suoraan lainojen antajille. Myös netin ja muiden kanavien välityksellä tapahtuvat laskujen myynti, erityyppiset joukkorahoitusmuodot (crowd funding) sekä oman pääoman keräys yksityishenkilöiltä suoraan pienyrityksiin, ovat nostaneet päätään kehittyneimmillä rahoitusmarkkinoilla. Toki yllämainittujen rahoitusmuotojen volyymi on vielä marginaalista, mutta se on hyvä osoitus siitä, että rahavirrat hakeutuvat yhä uusilla tavoilla ylimääräistä pääomaa omistavilta sitä tarvitseville tahoille, myös ei-säännellyillä markkinoilla.

Lisääntynyt sääntely toimii tällä hetkellä talouskasvun jarruna, yhtenä syynä muiden joukossa. Sääntelyä on tullut liikaa liian lyhyessä ajassa, ja tämä vaikeuttaa omalta osaltaan suhdanteiden kääntymistä kasvuun Euroopassa ja Suomessa. Pahimmassa tapauksessa jäämme pidemmäksikin aikaa talouskasvun osalta farmijoukkueen vilttiketjuun, kiitos liian populistisen politikoinnin.

Käy lukemassa myös edelliset kirjoitukseni ”Go Canada Go – Kanada houkuttaa halvemmilla liiketoimintakustannuksilla!” ja  ”Nyt keskitytään tulevaisuuteen. Myös raportoinnissa.”.

Christian LiljeströmPartner Christian Liljeström vastaa KPMG:n neuvontapalveluista. Hän on toiminut liikkeenjohdon konsulttina yli 20 vuotta. Uransa aikana hän on nähnyt niin loputonta korkeasuhdannetta kuin yllättäviä taantumiakin sekä kuplan puhkeamisia. Maailma muuttuu ja yritykset sen mukana (tai edellä).

Kuva: Harold Lloyd / Flickr (Picture has been cropped)

Focus on next practices

Focus on next practices

Finanssikriisin ja taantuman jälkimainingeissa yhtiöiden ylimmällä johdolla riittää mietittävää.  Epävarmoilla markkinoilla kun pitäisi välillä jarruttaa ja välillä kaasuttaa. Päättäjille ei välttämättä ole ollenkaan selvää, milloin mitäkin pitäisi tehdä. Samalla riskejä on enemmän ja ne näyttävät suuremmilta ja todennäköisemmiltä kuin silloin, kun maailmantalous porskuttelee ja omalla toimialalla menee hyvin.

KPMG selvitti syksyllä 2013, mitä yritysten hallitusten tarkastusvaliokuntien jäsenet ympäri maailmaa ajattelevat yrityksensä liiketoiminnasta ja siihen vaikuttavista suurimmista riskeistä juuri nyt. Hallituksen tarkastusvaliokunta on hallituksen jäsenistä koostuva kollegio, jonka rooliin kuuluvat muun muassa valvontatehtävät liittyen taloudelliseen raportointiin, riskienhallintaan ja sisäiseen valvontaan, sekä lakien ja määräysten noudattamisen arviointi. Vajaan kahdentuhannen hallituspäättäjän näkemykset suurimmista huolenaiheista kiteytyvät seuraaviin kysymyksiin:

  1. Ympäröivän maailman jatkuva epävarmuus. Talouden taantuman jatkumista tai pahenemista pelätään edelleen. Myös poliittiset, sosiaaliset ja joissain määrin uskonnolliset levottomuudet sekä näiden odottamattomat vaikutukset huolettavat yritysten hallituksia.
  2. Lisääntyvä sääntely. ”Regulaatiotsunamista” on tullut käsite viime vuosina, kun finanssikriisin seurauksena valtiollinen sääntely on saanut lisävauhtia usealla toimialalla. Markkinatalous on vastatuulessa ja poliitikot ajavat lisää lakeja ja säädöksiä, joilla suitsitaan elinkeinoelämää.
  3. Kasvu ja innovaatio. Vaikka markkinoilla tällä hetkellä menee huonommin, yrityksen on kokoajan panostettava toimintaan, joka tuo liikevaihtoa ja kannattavuutta tulevaisuudessa. Ellei yritys pysy kehityksen eturintamassa tai ainakin tarpeeksi lähellä sitä, kilpailijat ajavat ohi. Toimiva innovointi on ainoa tapa pysyä pidemmällä tähtäimellä kehityksen kärjessä.
  4. Liiketoimintamallin epäjatkuvuus. Merkittävät epäjatkuvuustekijät voivat hetkessä jättää tämän päivän tähden huomisen häviäjäksi. Internet on hyvä esimerkki tekijästä, joka on vaikuttanut ja tulee vaikuttamaan moneen toimialaan sekä muuttaa toimintatavat täysin ja peruuttamattomasti.
  5. Yrityksen sisäisen valvontaympäristön ylläpitäminen. Koska regulaatiota on tullut paljon lisää, tarvitaan osaamista ja ymmärrystä sääntelyn noudattamiseen. Globaalissa, kompleksisessa ympäristössä toimivan yrityksen tulee tietää, mitkä lait ja säädökset kulloinkin ovat voimassa eri maissa. Tähän tarvitaan osaavaa henkilöstöä ja tarkkaa seurantaa, raportointia ja informaation kulkua. Yritysten huolenaiheeksi on noussut se, miten yritys kykenee seuraamaan yhä vaikeaselkoisempaa sääntelyä ja toimimaan oikein.

Keskimäärin vastaajat kokivat yrityksen riskienhallinnan olevan kohtuullisen hyvällä tasolla. Kuitenkin useassa yllä mainitussa asiassa oli selkeästi parannettavaa.

Tällä hetkellä voi vain haikailla hyvien aikojen perään, jolloin painopisteet olivat nopean kasvun hallinnassa, uusien markkinoiden avaamisessa sekä uudenlaisten tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä.

Matalasuhdanteessa haasteet ovat ikävämpiä kuin korkeasuhdanteessa. Surkuttelemaan ei kuitenkaan kannata jäädä ja parantamalla parhaita nykykäytäntöjä pääsee useimmiten vain keskinkertaisuuteen. Taantuma tarjoaa kuitenkin oivia mahdollisuuksia strategisille innovaatioille. Nyt jos koskaan on hyvä hetki iskeä ja yllättää kilpailijat innovaatiolla ja pistää alasi kilpailun perusta uusiksi.

Jo edesmennyt maailmankuulu strategiaprofessori C.K. Prahalad totesi aikanaan osuvasti: ”Focus on next practices, not on best practices.” .

Käy lukemassa myös edellinen kirjoitukseni ”Pankkien sääntelyvyöry – Asiakas, kaiva kuvetta!”.

Christian LiljeströmPartner Christian Liljeström vastaa KPMG:n neuvontapalveluista. Hän on toiminut liikkeenjohdon konsulttina yli 20 vuotta. Uransa aikana hän on nähnyt niin loputonta korkeasuhdannetta kuin yllättäviä taantumiakin sekä kuplan puhkeamisia. Maailma muuttuu ja yritykset sen mukana (tai edellä).

.