Tarkastusvaliokunnat yleistyvät ja ammattimaistuvat

Viime vuosien aikana listayhtiöiden tarkastusvaliokuntien tarve on kasvanut hallitusvastuiden ja osaamisen tarpeen lisääntymisestä johtuen. Vastuun määrän kasvaminen tuo mukanaan vaatimuksen perehtyä yrityksen toimintaan syvemmin ja tuoda näkemyksiä toiminnan ohjaamiseen ja johtamiseen. Maineriski otetaan yhä vakavammin ja usein hallitus ja sen valiokunnat ovat tahoja, joihin valokeilat osuvat kun ikävät asiat vuotavat julkisuuteen tai toiminnan kasvu ja kannattavuus eivät saavuta odotettua tasoa. Myös sijoittajien ja median syventyminen yrityksen hyvän hallinnon vaatimuksiin on nostanut monia sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan puutteita esiin yrityksien valvontajärjestelmissä.

Avainriskien tunnistaminen, hallinta ja seuranta ovat nykyään yhä vaikeampia toteuttaa eikä osaamista ole riittävästi. Riskialueet luonnollisesti vaihtuvat ajan kuluessa, ja tästä syystä tarkastusvaliokuntien tuleekin varmistaa, että organisaatiossa on prosessi, joka arvioi jatkuvasti sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön uhkia. Haastavia erityisalueita ovat mm. kyberturvallisuus, IT riskit, toimitusketjut sekä lain vaatimukset ja säädökset. Kullakin toimialalla on yhä nopeammin muuttuva ympäristö, joka edellyttää jatkuvaa hereillä oloa ja aktiivisuutta. Tarkastusvaliokunnilla ei ole varaa eikä aikaa nukkua! Kyseessä on sekä yhtiön että yksittäisen jäsenen maine ja kyvykkyys.

Tarkastusvaliokunnilta ei työt lopu

Tarkastusvaliokuntien tulee EU direktiivien muutosten myötä olla yhä aktiivisempia. Niiden täytyy varmistaa tilintarkastajan rotaatio sekä mitä tehtäviä tilintarkastusyhteisö voi tehdä ja mitä ei. Tarkastusvaliokuntien tulee myös yhä tiiviimmin seurata tarkastustoiminnan laatua ja kattavuutta. Johdon raportoinnin kehittäminen yhtiössä auttaa tarkastusvaliokuntia ymmärtämään liiketoimintaa ja siihen liittyviä erityiskysymyksiä – ja tätä  tulee myös vaatia!

Verokysymykset osa tarkastusvaliokunnan vastuualuetta

Verokysymykset ovat yhä useammin tarkastusvaliokunnan keskeinen vastuualue, joka vaikuttaa yrityksen toimintamallin ja prosessien kehittämiseen ja toteutustapaan. Verotukseen liittyvät päätöksentekonäkökulmat ovat useimmiten globaaleja ja saattavat vaatia perustavaa laatua olevia ajattelutavan ja operatiivisen toiminnan muutoksia.

Kirjanpitosäännösten muuttuminen aiheuttaa toimenpiteitä

Kirjanpitosäännöt tuloutuksen ja sijoitusinstrumenttien osalta tulevat muuttumaan 2017 lähtien. Vaatimuksilla on merkittäviä vaikutuksia yrityksen tietojärjestelmiin, prosesseihin sekä datan käsittelyyn. Tarkastusvaliokunnan tulee omalta osaltaan varmistaa, että yhtiöt ovat jo aloittaneet siirtymävaiheen muutokset. Tässä ulkoinen tuki ja apu sekä aktiivinen yhteydenpito yhtiön sisäisten tukitoimintojen kanssa ovat ehdottoman tärkeitä.

Sisäinen tarkastaja on keskeisessä roolissa

Tarkastusvaliokuntien tulee hyödyntää sisäisen tarkastuksen toimintaa ja osaamista yhä enemmän hyvän hallinnon periaatteiden jalkauttamisessa ja ymmärtämisessä. Sisäinen tarkastaja on usein se riskienhallinnan ja sisäisen valvonnan asiantuntija, joka tukee johtoa ja tarkastusvaliokuntaa sekä toimii riippumattomana tahona yhtiön ja tarkastusvaliokunnan välissä. Sisäisen tarkastuksen kansainvälisen järjestön johtaja Richard Champersin sanoin: ”They grasp the importance of delivering value, and they are seen by stakeholders as an indispensable resource”.

Tarkastusvaliokunnat yleistyvät kovaa vauhtia

Suuremmissa yhtiöissä Suomessa on viime vuosina yhä enemmän perustettu tarkastusvaliokuntia lainsäädännön väljyydestä huolimatta. Suurimmissa pörssiyhtiössä sekä pankki- ja vakuussektorin yhtiöissä tarkastusvaliokunta alkaa kuitenkin olla jo itsestään selvyys. Myös hallitustyöskentelyn ja sen ammattimaisuuden lisääntyessä kokeneet hallitusammattilaiset ymmärtävät oman rajallisuutensa hoitaa kattavasti kaikkia tehtäviä sekä osaavat arvostaa tarkastusvaliokuntien tuomaa lisäarvoa yhä paremmin.

Tarkastusvaliokunnilta odotetaan parempaa tulosta

Hallitus- ja tarkastusvaliokuntatyöstä pitää syntyä yhä parempaa tulosta. Hyvät ja muodolliset rakenteet eivät enää riitä, vaan työskentelyyn tulee käyttää aikaa myös kokousten ulkopuolella, jotta mitään olennaista ei jää huomaamatta ja sisäinen valvonta ja riskienhallinta ovat kattavasti hoidossa. Toimintakertomuksissa olevien yhtiön toiminnan kuvauksien on hyvä noudattaa kansainvälisiä yleisesti hyväksyttyjä määritelmiä. Vielä tärkeämpää on kuitenkin se, että toimintaan liittyvät riskit ovat aidosti tunnistettuja ja hallittuja, ja johto on paneutunut sisäisen valvonnan kysymyksiin. Loppujen lopuksi vastuu on kuitenkin sinulla.

Lisää tarkastusvaliokunnista ja niiden roolista voit lukea KPMG:n tekemästä tutkimuksesta Global Audit Committee Survey 2014.

Käy myös lukemassa edelliset blogikirjoitukseni ”Lisääntynyt sääntely talouskasvun jarruna” ja ”Go Canada Go – Kanada houkuttaa halvemmilla liiketoimintakustannuksilla”.

Christian LiljeströmPartner Christian Liljeström vastaa KPMG:n neuvontapalveluista. Hän on toiminut liikkeenjohdon konsulttina yli 20 vuotta. Uransa aikana hän on nähnyt niin loputonta korkeasuhdannetta kuin yllättäviä taantumiakin sekä kuplan puhkeamisia. Maailma muuttuu ja yritykset sen mukana (tai edellä).

Paasikiven muistomerkki sijaitsee Lasipalatsin ja Mannerheimintien vieressä. Sen jalustaan on kirjattu Paasikiven motto "Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen".

”Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen”

Tuo lause osui silmään kävellessäni Helsingin ydinkeskustassa kohti toimistoamme. J.K. Paasikivi oli sen aikanaan lausunut ja nyt tämä lause on ikuistettu hänen muistomerkkipatsaan jalustaan. Niin totta tuo lause on, myös liike-elämässä.

Tästä tuli mieleeni eräs tapaus, jossa asiakasyritykseni, monen muun yrityksen tavoin, tavoitteli kannattavaa kasvua. Itse asiassa heidän mielestään kannattava kasvu oli kiteytettynä heidän strategiansa. Joopa joo, ihan hyvä, eikö vaan?

Pohdimme heidän kanssaan tätä haastetta eri näkökulmista. Kysymyksiä heräsi. Mistä kasvua voisi hakea? Onko yritys kilpailukykyinen? Miten kannattavaa toiminta oikeasti on? Erilaisten raporttien valossa yrityksellä meni kohtalaisesti. Myyntivolyymit olivat hyvin tiedossa, mutta kun puhuttiin tarkemmin kannattavuudesta, niin äänenpainot muuttuivat epävarmemmiksi. ”Ei, emme varmuudella tiedä tuotekohtaista kannattavuutta.”

Sama ongelma koski asiakkuuksia. ERP-järjestelmät tarjosivat runsaasti erilaista tietoa, mutta laskenta perustui aikaa sitten laadittuihin standardeihin ja kustannusallokointeihin. Monia kustannuksia jätettiin allokoimatta kokonaan ”poliittisista” syistä. Tässä oli yksi yrityksen kipupisteistä. Johto totesi joutuneensa toimimaan ja tekemään päätöksiä epäluotettavien tai väärien tietojen pohjalta. Tämän tosiasian tunnustaminen oli viisauden alku.

Mikä on kannattavaa, mikä kannattamatonta?

Tarina ei loppunut tähän. Kyseisen yrityksen tapauksessa tuli tarve selvittää todellinen ja oikea kustannusrakenne niin, että oikeasti tiedetään, mikä on tuote- tai asiakaskohtainen kannattavuus. Mikä on kannattavaa ja mikä kannattamatonta? Miten kannattavuus muuttuu, kun siihen vaikuttavat parametrit muuttuvat?

Mahdottomasta mahdollista

Tällaisen mallin rakentamiseen ei mennyt montaa viikkoa oikeilla työkaluilla ja menetelmillä, mutta tulokset olivat huimat. Analyysin jälkeen yrityksen johdolla oli käytössään oikeaa tietoa ja faktoja päätöksenteon pohjaksi. Tiedettiin, mihin kohdistaa panostukset ja toimenpiteet, ja pystyttiin arvioimaan niiden todellinen vaikutus. Jopa mahdottomasta tuli mahdollista. Siinä missä yleinen hinnankorotus tuntui mahdottomalta, tietyille asiakasryhmille ja jopa yksittäisille asiakkaille se oli perusteltua ja toteutettavissa. Siellä missä uskottiin, että kaikki säästöpotentiaali oli jo kaluttu loppuun, löytyi uusia säästökohteita, jotka paransivat yrityksen kannattavuutta ja kilpailukykyä. Tosiasiat osoittivat jälleen olevansa viisauden lähde.

Faktat faktoina

Myös laajemmin tarkasteltuna, monen yrityksen johto toivoo, että heille kerrotaan asiat niin kuin ne ovat, kaunistelematta ja totuudenmukaisesti. Kun tilanne tunnetaan, on helpompi ryhtyä toimenpiteisiin, jotka johtavat toivottuun tulokseen.

Kyseinen yritys ei missään nimessä ole ainoa laatuaan. Monet yritykset ovat kohdanneet saman – tarpeen ymmärtää toimintaa paremmin olemassa olevan datan ja analytiikan kautta, ja saada luotettavaa ja oikeaa tietoa johtamisen käyttöön. KPMG:n tuore selvitys Global Manufacturing Outlook 2014 tukee tätä käsitystä.

Juho Kusti Paasikivi (1870–1956) oli Suomen seitsemäs presidentti. Hänen muistomerkkinsä sijaitsee Paasikivenaukiolla Lasipalatsin ja Mannerheimintien vieressä. Sen jalustaan on kirjattu Paasikiven motto ”Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen”. Muistomerkin on suunnitellut Harry Kivijärvi.

Juho Kustin sanoissa on meille kaikille väkevä viesti: Tosiasioiden tunnustaminen on viisauden alku, kun haluat ohjata yrityksesi takaisin kannattavalle kasvu-uralle. Kylläpä Paasikivi oli viisas mies.

Käy lukemassa myös edelliset tekstini ”Kansainvälistyminen ja purjehduskausi vaativat huolellista valmistautumista” ja ”Kolme kysymystä, jotka auttavat yrityksen hallitusta parempaan strategiaan”.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategia ryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Kansainvälistyminen ja purjehduskausi vaativat huolellista valmistautumista

Kansainvälistyminen ja purjehduskausi vaativat huolellista valmistautumista

Kevät tekee tuloaan ja purjehduskausi alkaa olla aluillaan. Veneen huoltotyöt ja valmistelut kannattaa tehdä huolella ennen kuin köydet irrotetaan ja purjeet nostetaan. Tämä pätee myös yritysten kansainvälistymissuunnitelmiin. Kun pohjatyö on tehty perusteellisesti, voit suunnata keulasi kohti uusia määränpäitä luottaen veneeseesi ja miehistöösi vaikka olosuhteet matkan aikana kävisivätkin välillä ankariksi.

Viime aikoina on ollut ilahduttavaa olla tekemisissä yritysten kanssa, jotka vakavasti suunnittelevat laajentavansa toimintaansa kansainvälisille markkinoille.

Yrityksen tuotteiden ja palveluiden vieminen kansainvälisille markkinoille tuo mukanaan monia mahdollisuuksia. Liiketoiminnan kasvun lisäksi tuottopohja laajenee, markkinariskit jakaantuvat ja kannattavuus paranee. Usein myös oma tietotaito ja tuotekehitys paranevat kansainvälistymisen myötä.

Kansainvälistymiseen liittyy kuitenkin myös suuria haasteita ja riskejä. Turhan moni on lähtenyt soitellen sotaan ja joutunut palaamaan häntä koipien välissä. Oppirahat ovat saattaneet kasvaa melkoisiksi. Kansainvälistyminen vaatii päättäväisyyttä ja rohkeutta, mutta sen valmistelut kannattaa aina tehdä huolellisesti ja harkiten.

Vinkkivitoset kansainvälistymiseen

Kaikille rohkeille kansainvälistymistä harkitseville yrittäjille ja yrityksille olen laatinut alla olevan listan viidestä kulmakivestä.

  1. Miksi haluat kansainvälistyä? Mitkä ovat ne perimmäiset syyt lähteä viemään tuotteita ja palveluja kansainvälisille markkinoille? Mitä kansainvälistymisellä yrityksesi oikeasti tavoittelee? Ovatko tavoitteet ja odotukset realistisia?
  2. Ovatko tuotteesi ja palvelusi kilpailukykyisiä kansainvälisillä markkinoilla? Löytyykö niille riittävää kysyntää ja onko vienti kannattavaa? Tunnetko asiakaskentän, kohderyhmät, potentiaaliset asiakkaat ja heidän ostokäyttäytymisensä?
  3. Mitkä markkinat tarjoavat houkuttelevimmat mahdollisuudet? Maailma on mahdollisuuksia täynnä. Kannattaa kuitenkin tarkkaan harkita, mistä maailmanvalloitus aloitetaan. Missä maassa tai millä markkinoilla ovat parhaat onnistumisen edellytykset? Missä on paras potentiaali?
  4. Millä liiketoimintamallilla on parhaat mahdollisuudet menestyä? Teetkö kaiken itse vai käytätkö paikallisia kumppaneita ja alihankkijoita? Missä tuotat? Miten toimitat? Miten huolehdit tuottojen kotiuttamisesta?
  5. Miten varmistat onnistumisen ja hallitset riskit? Onko suunnitelmasi riittävän kattava, laadukas ja toteutuskelpoinen? Onko sinulla tarvittavat henkilö- ja muut resurssit käytettävissäsi? Onko riittävästä rahoituksesta huolehdittu?

Kun pystyt vastaamaan näihin kysymyksiin, sinulla on varsin hyvä pohja laatia kansainvälistymisstrategia ja -suunnitelmat, ja  mahdollisuutesi onnistua paranevat huomattavasti. Muista käyttää hyödyksesi asiantuntijan kokemusta ja tietotaitoa. Mielellään sellaista, joka myös tuntee kohdemarkkinat ja niiden erityispiirteet.

Jos sinua kiinnostaa keskustella lisää kansainvälistymisestä tai purjehtimisesta, ota rohkeasti yhteyttä. Kelien lämpenemistä ja hyviä tuulia odotellessa – tosin sehän on vain varuste- ja valmistautumiskysymys!

Käy lukemassa myös viimeisimmät kirjoitukseni ”Kolme kysymystä, jotka auttavat yrityksen hallitusta parempaan strategiaan” ja ”Vaikeat ajat vaativat strategisia arvovalintoja!”.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategia ryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Ilmastonmuutos on mildardibisnes

Ilmastonmuutos on miljardibisnes

Ilmastonmuutos on tällä hetkellä yritysvastuun kuumimpia teemoja. Julkista keskustelua ovat hallinneet ympäristölle ja yhteiskunnalle aiheutuneet riskit. Ilmastonmuutoksen tuomat mittavat bisnesmahdollisuudet ovat sen sijaan jääneet keskusteluissa taka-alalle.

Kööpenhaminassa järjestetyissä YK:n johtamissa ilmastoneuvotteluissa vuonna 2009, maailman hallitukset sopivat, että kasvihuonekaasupäästöjen aiheuttamaa ilmaston lämpenemistä pitää hillitä kahteen Celcius-asteeseen. Suunta johon olemme menossa on valitettavasti kuitenkin toinen. Päästämme ilmaan kasvihuonekaasuja sellaisia määriä, jotka uhkaavat johtaa 3-4 Celsius-asteen lämpenemiseen, jäätiköiden häviämiseen, pohjavesien alueelliseen saastumiseen, juomaveden niukkuuteen, pienempiin satoihin ja tuhoisiin lämpöaaltoihin sekä tulviin ja myrskyihin.

Tämä ei ole hyvä kehitystrendi ja sopeutuminen muutokseen on kallista. Vedenpinnan nousu on suuri haaste Kaakkois-Aasiassa kuten Bangladeshissa ja Vietnamissa sekä Karibian saarilla. Sama ongelma tulee tätä menoa eteen myös veden äärellä sijaitsevissa metropoleissa kuten Tokiossa, New Yorkissa, Lontoossa ja Shanghaissa.

Sopeutuminen muutoksiin edellyttää valtavia investointeja

Ilmastomuutoksen riskit tekevät sekä päästövähennys- että sopeutumisinvestoinnit aiheellisiksi. Eikä tässä puhuta pikkusummista. Esimerkiksi International Energy Agency, IEA on arvioinut, että kahden asteen ilmaston lämpenemisen tavoitteessa pysyminen edellyttää 36 000 miljardin dollarin edestä puhtaaseen energiaan kohdistuvia investointeja vuoteen 2050 mennessä.

Tämä tarkoittaa 1 000 miljardin dollarin lisäinvestointeja vuodessa verrattuna nykyiseen, seuraavan 36 vuoden ajan!

Vertailun vuoksi, Bloomberg New Energy Finance arvioi maailmanlaajuiset investoinnit puhtaaseen energiaan olleen 281 miljardia vuonna 2012. Tämä on siis runsas neljännes siitä, mitä niiden pitäisi IEA:n mukaan olla.
Ilmastonmuutoksen aiheuttamien tuotantomenestysten arvioidaan olevan noin 1 % vuodessa jos ryhdytään voimallisiin ja aikaisiin toimiin ja peräti 5 % vuodessa, jos päästöjen hallinnasta ei päästä sopuun. Siinä on kannustinta joulukuussa 2015 Pariisissa järjestettäville kansainvälisille ilmastoneuvotteluille, joissa pyritään sopimaan sitovista päästövähennystavoitteista vuoden 2020 jälkeiselle ajalle.

Yrityksiin vaikuttavat paitsi ilmaston muuttumisen haasteet myös ilmastopolitiikka, jota toteutetaan muun muassa päästökauppajärjestelminä, verotuksena ja uusiutuvan energian edistämisen toimenpiteinä.

Liiketoimintamahdollisuuksia monilla toimialoilla

Ilmastonmuutokseen liittyy myös merkittäviä liiketoimintamahdollisuuksia. Yrityksillä ja sijoittajilla on yhteinen intressi, sillä ilmastonmuutos ja toimet sen hillitsemiseksi vaikuttavat yrityksen tulokseen ja kilpailukykyyn, ja siten myös sijoitustuottoihin.

Esimerkkejä tuotteista ja niihin liittyvistä palveluista, joille on helppo povata kasvua ilmastonmuutoksen edetessä ovat:

  1. Uusiutuvan energian tuotantoteknologia
  2. Energiatehokkuutta parantava elektroniikka ja automaatio
  3. Aineettomaksi muuttamisen ratkaisut esimerkiksi mobiili- ja internet-sovellusten avulla
  4. Uusiutuvat raaka-aineet kuluttajatuotteissa
  5. Tehokkaat logistiikkaratkaisut.

Ilmastonmuutoksessa on kyse valtavasta määrästä rahaa; merkittävistä riskeistä yhteiskunnalle ja liiketoiminnalle, suurista liiketoimintamahdollisuuksista ratkaisujen tarjoajille sekä mittavasta investointi- ja rahoitustarpeesta. Miten sinun organisaatiosi on varautunut ilmastonmuutokseen käytännössä?

Käy lukemassa myös edelliset blogini ”Viisas johto tuottaa lisäarvoa myös raportointivaiheessa” ja ”Älä tärvele tuottoja sijoittamalla vastuuttomasti”.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Kolme kysymystä, jotka auttavat yrityksen hallitusta parempaan strategiaan

Kolme kysymystä, jotka auttavat yrityksen hallitusta parempaan strategiaan

”Nopeasti muuttuvassa yllätyksellisessä ympäristössä on jatkuvasti vaarana likinäköisyys, uinahtaminen tai hybris. Siksi hallitus ei voi delegoida vastuutaan tulevaisuudesta kenellekään. Sen on varmistettava menestyksellinen strategia yhdessä toimitusjohtajan kanssa”.

Näin kirjoittaa Matti Lainema hallituksen roolista suhteessa yrityksen strategiaan kirjassaan ”Strateginen Hallitus”.

Monessa yrityksessä strategiatyö on delegoitu yrityksen johtoryhmälle. Hallitus ja tarkemmin sen jäsenet kokevat, että heillä ei ole tarvittavaa aikaa eikä aina asiantuntemusta strategian muodostamiseksi. Ei ainakaan, jos verrataan toimitusjohtajaan ja johtoryhmään.

Millä tavalla hallitus voisi ottaa aktiivisemman otteen yrityksen strategian kehittämisessä yhdessä toimitusjohtajan kanssa? Alla kolme kysymystä, joiden avulla hallitus pääsee varsin pitkälle.

Tunnemmeko toimialan, sen ominaispiirteet ja dynamiikan?

Yritys ei toimi tyhjiössä, se toimii markkinoilla. Samoilla markkinoilla toimii myös kilpailijat, jotka kilpailevat samoista asiakkuuksista. Markkinoihin vaikuttaa myös muun muassa asiakkaiden tarpeet, rahoitustilanne, suhdanteet ja trendit. Palvelumallit ja toimintatavat vaihtelevat suurestikin eri toimialoilla ja markkinoilla, puhumattakaan vallitsevista ansainta- ja arvonluontimalleista. Jos emme tunne edustamamme yrityksen pelikenttää ja pelisääntöjä, miten voimme aidosti luoda lisäarvoa, kun yrityksellemme laaditaan strategiaa? Kun hallitus on tilanteen tasalla, se pystyy toimiaan proaktiivisesti eikä se joudu sammuttelemaan tulipaloja.

Olemmeko haastaneet johdon näkemyksiä riittävästi?

Eräs hallitustyöskentelyn suurimpia haasteita on tehtävään käytettävissä oleva aika. Monet hallitukset kokoontuvat kuudesta kymmeneen kertaan vuodessa ja suurin osa ajasta menee hallinnollisiin asioihin ja tulosraportointiin. Hyvin vähän aikaa jää keskusteluun hallituksen sisällä ja yhdessä ylimmän johdon kanssa esimerkiksi siitä, miten asiakastarpeet ja kilpailukenttä kehittyvät tai mitä omistajat odottavat yritykseltä ja minkä takia. Eräs varsin käyttökelpoinen kysymys, jota usein käytän, on ”Jos pääomasijoittaja ostaisi yrityksen, mitä he tekisivät yrityksen arvon kasvattamiseksi?”. Haastamalla toimivaa johtoa tarkastelemaan ympäristöään, tunnistamaan mahdollisuuksia ja kyseenalaistamaan vallitsevia ratkaisumalleja, syntyy uusia ideoita, uutta ajattelua ja parempaa yhteisymmärrystä – puolin ja toisin.

Olemmeko ruotineet eri vaihtoehtoja tarpeeksi syvällisesti?

Liian usein näen tilanteita, joissa johtoryhmä esittää hallitukselle hyväksyttäväksi laatimansa strategiaehdotuksen ilman vaihtoehtoisia strategiapolkuja. Näin hallituksen tehtäväksi jää käytännössä hyväksyä ehdotus tai hyväksyä se tietyin muutoksin. Jos johto sen sijaan haastetaan esittämään kaksi tai kolme vaihtoehtoa perusteluineen ja analyyseineen, ja hallitus joutuu paneutumaan näihin sekä ottamaan kantaa, strategiasta ja linjauksista tulee paljon laadukkaampia.

Laadukkaan strategian kehittäminen on aina ollut haastavaa ja moniulotteista. Haastetta ja monimutkaisuutta lisää eittämättä se, jos hallituksen jäsenet osallistuvat aktiivisemmin strategiakeskusteluun ja -työstöön haastamalla yrityksen johtoa kriittisesti asiantuntemuksellaan ja näkemyksillään. Johdon kokema paine strategiaprosessissa kasvaa varmasti ja tämä vaatii myös paljon hallituksen puheenjohtajalta ja jäseniltä.

Yhdessä tehtynä lopputulos on kuitenkin selkeämpi ja laadukkaampi ja samalla hallituksen ja johdon välinen ymmärrys paranee. Näin päätöksenteko ja strategian toteutus ovat jatkossa paljon helpompaa. Ja näin hallituskin voi paremmin vastata strategiasta, jonka sisällön he oikeasti tuntevat.

Käy lukemassa myös viimeisimmät kirjoitukseni ”Vaikeat ajat vaativat strategisia arvovalintoja!” ja ”Vive la révolution! Vive l’Internet Industriel”.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategia ryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Teetkö riittävän laajan due diligencen yritysostokohteesta?

Teetkö riittävän laajan due diligencen yritysostokohteesta?

Yritysoston yhteydessä ostaja tekee due diligence -analyysin (”DD”) ostokohteesta. Analyysissa kartoitetaan yrityskauppaan liittyviä riskejä ja mahdollisuuksia, jottei oston jälkeen tulisi negatiivisia yllätyksiä ja jotta asetetut tavoitteet olisivat realistisia.  Lisäksi yrityskulttuurin ja henkilöstökysymysten ymmärtäminen on keskeistä.

Valtaosa yrityskauppaneuvotteluista kariutuu jo alkuvaiheessa

Kokemukseni mukaan suuri osa yrityskauppaneuvotteluista kariutuu vielä due diligence -vaiheessakin vaikka neuvottelut ovat jo pitkällä. Syynä tähän voi olla esimerkiksi myyjän ilmoittamaa heikompi todellinen kannattavuus, havaittu vero- tai ympäristövastuuriski tai merkittävä asiakas- tai toimittajasopimuksen siirtoon liittyvä ongelma.  Varsin usein ”the deal breaker” löytyy myös kattavan markkina- ja kilpailija-analyysin havaintojen perusteella.

Hyvistä ostokohteista huutava pula

Sekä kasvustrategiaa toteuttavilla yrityksillä että sijoituskohteita etsivillä pääomasijoittajilla on pula sopivista ostokohteista. Kiinnostavan kohteen tullessa markkinoille hinta nousee laajan kysynnän ja tarjonnan lakien mukaisesti usein korkeaksi. Yritysasiakkaan johto on usein ihmeissään, miten pääomasijoittaja on tehnyt heitä korkeamman tarjouksen huutokaupassa, vaikka heidän ei ole mahdollista saada synergiaetuja ostokohteesta. Se, että pääomasijoitukset ovat tuottaneet 15 prosenttia eläkeyhtiöiden sijoitusten reaalituotoista vuosina 2006-2012 (FVCA:n selvitys 12/2013), indikoi pääomasijoittajien toteuttaneen hyvällä onnistumisprosentilla sijoituksiaan.

Katse kohti tulevaa

Viime vuosina yritykset ja erityisesti pääomasijoittajat ovat lisänneet ostokohteen tulevaisuuteen liittyvää analyysia. Diilitiimiin haetaan aiempaa enemmän toimialan erityistuntijoita sekä kaupallisen ja operatiivisen analyysin eksperttejä oman organisaation osaajien lisäksi. Näin laaja-alainen näkemys yritysostoon liittyvistä keskeisistä kysymyksistä on taattu, eikä niitä jätetä yksittäisten henkilöiden tai pienen porukan näkemysten ja kokemusten varaan.  Samalla johdon oletukset ja näkemykset tulevat haastetuksi ja arvioiduiksi objektiivisemmin.

Huolellinen ja kattava analyysi takaa parhaan onnistumisen

Olen mukana vuosittain kymmenissä yritysjärjestelyprosesseissa. Jokaisella on omat erityispiirteensä. Onnistuneissa yritysjärjestelyissä taloudelliset, verotukselliset ja juridiset miinat on haravoitu ja kohdeyhtiön ja sen toimintaympäristön tulevaisuuden näkymät, synergia- ja tehostuspotentiaali, haltuunottosuunnitelma ja arvonluontistrategia on analysoitu huolella. Tämän lisäksi johdon ja hallitusten olisi hyvä varmistaa, että due diligence keskittyy riittävästi tulevaisuuden kysymyksiin ja vastaukset niihin pohjautuvat parhaaseen saatavilla tai hankittavissa olevaan tietoon.

Käy lukemassa myös edellinen blogitekstini ”Nyt on yritysostojen aika!”.

Kalle_NurminenPartner Kalle Nurminen vastaa Transaction Services palveluvalikoimastamme. Hän on toiminut KPMG:n palveluksessa vuodesta 2006, johon hän siirtyi CFO:n tehtävistä.

Vapaa-aikanaan Kalle golfaa ja juoksee. Viimeisen 15 vuoden aikana puolimaraton on taittunut vähintään kerran vuodessa. Muutama maratonkin on jo takana.

Focus on next practices

Focus on next practices

Finanssikriisin ja taantuman jälkimainingeissa yhtiöiden ylimmällä johdolla riittää mietittävää.  Epävarmoilla markkinoilla kun pitäisi välillä jarruttaa ja välillä kaasuttaa. Päättäjille ei välttämättä ole ollenkaan selvää, milloin mitäkin pitäisi tehdä. Samalla riskejä on enemmän ja ne näyttävät suuremmilta ja todennäköisemmiltä kuin silloin, kun maailmantalous porskuttelee ja omalla toimialalla menee hyvin.

KPMG selvitti syksyllä 2013, mitä yritysten hallitusten tarkastusvaliokuntien jäsenet ympäri maailmaa ajattelevat yrityksensä liiketoiminnasta ja siihen vaikuttavista suurimmista riskeistä juuri nyt. Hallituksen tarkastusvaliokunta on hallituksen jäsenistä koostuva kollegio, jonka rooliin kuuluvat muun muassa valvontatehtävät liittyen taloudelliseen raportointiin, riskienhallintaan ja sisäiseen valvontaan, sekä lakien ja määräysten noudattamisen arviointi. Vajaan kahdentuhannen hallituspäättäjän näkemykset suurimmista huolenaiheista kiteytyvät seuraaviin kysymyksiin:

  1. Ympäröivän maailman jatkuva epävarmuus. Talouden taantuman jatkumista tai pahenemista pelätään edelleen. Myös poliittiset, sosiaaliset ja joissain määrin uskonnolliset levottomuudet sekä näiden odottamattomat vaikutukset huolettavat yritysten hallituksia.
  2. Lisääntyvä sääntely. ”Regulaatiotsunamista” on tullut käsite viime vuosina, kun finanssikriisin seurauksena valtiollinen sääntely on saanut lisävauhtia usealla toimialalla. Markkinatalous on vastatuulessa ja poliitikot ajavat lisää lakeja ja säädöksiä, joilla suitsitaan elinkeinoelämää.
  3. Kasvu ja innovaatio. Vaikka markkinoilla tällä hetkellä menee huonommin, yrityksen on kokoajan panostettava toimintaan, joka tuo liikevaihtoa ja kannattavuutta tulevaisuudessa. Ellei yritys pysy kehityksen eturintamassa tai ainakin tarpeeksi lähellä sitä, kilpailijat ajavat ohi. Toimiva innovointi on ainoa tapa pysyä pidemmällä tähtäimellä kehityksen kärjessä.
  4. Liiketoimintamallin epäjatkuvuus. Merkittävät epäjatkuvuustekijät voivat hetkessä jättää tämän päivän tähden huomisen häviäjäksi. Internet on hyvä esimerkki tekijästä, joka on vaikuttanut ja tulee vaikuttamaan moneen toimialaan sekä muuttaa toimintatavat täysin ja peruuttamattomasti.
  5. Yrityksen sisäisen valvontaympäristön ylläpitäminen. Koska regulaatiota on tullut paljon lisää, tarvitaan osaamista ja ymmärrystä sääntelyn noudattamiseen. Globaalissa, kompleksisessa ympäristössä toimivan yrityksen tulee tietää, mitkä lait ja säädökset kulloinkin ovat voimassa eri maissa. Tähän tarvitaan osaavaa henkilöstöä ja tarkkaa seurantaa, raportointia ja informaation kulkua. Yritysten huolenaiheeksi on noussut se, miten yritys kykenee seuraamaan yhä vaikeaselkoisempaa sääntelyä ja toimimaan oikein.

Keskimäärin vastaajat kokivat yrityksen riskienhallinnan olevan kohtuullisen hyvällä tasolla. Kuitenkin useassa yllä mainitussa asiassa oli selkeästi parannettavaa.

Tällä hetkellä voi vain haikailla hyvien aikojen perään, jolloin painopisteet olivat nopean kasvun hallinnassa, uusien markkinoiden avaamisessa sekä uudenlaisten tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä.

Matalasuhdanteessa haasteet ovat ikävämpiä kuin korkeasuhdanteessa. Surkuttelemaan ei kuitenkaan kannata jäädä ja parantamalla parhaita nykykäytäntöjä pääsee useimmiten vain keskinkertaisuuteen. Taantuma tarjoaa kuitenkin oivia mahdollisuuksia strategisille innovaatioille. Nyt jos koskaan on hyvä hetki iskeä ja yllättää kilpailijat innovaatiolla ja pistää alasi kilpailun perusta uusiksi.

Jo edesmennyt maailmankuulu strategiaprofessori C.K. Prahalad totesi aikanaan osuvasti: ”Focus on next practices, not on best practices.” .

Käy lukemassa myös edellinen kirjoitukseni ”Pankkien sääntelyvyöry – Asiakas, kaiva kuvetta!”.

Christian LiljeströmPartner Christian Liljeström vastaa KPMG:n neuvontapalveluista. Hän on toiminut liikkeenjohdon konsulttina yli 20 vuotta. Uransa aikana hän on nähnyt niin loputonta korkeasuhdannetta kuin yllättäviä taantumiakin sekä kuplan puhkeamisia. Maailma muuttuu ja yritykset sen mukana (tai edellä).

.