Lisää innovaatioita

Harva mielenosoituslakana on toiminut niin tehokkaasti, kuin viime viikolla hallituksen leikkauksia vastustavassa mielenosoituksessa nähty. Plakaatin viesti oli ytimekäs: työntäkää innovaatiot perseeseenne. Eivät taitaneet mielenosoittajat tietää innovaatioista juuri mitään, mutta onnistuivat herättää keskustelua innovaatioista, niiden merkityksestä liiketoiminnassa ja innovaatiopolitiikkamme tehottomuudesta. Kiitos heille siitä.

Ei kukko käskemällä laula

Suomalaisen yrityksen innovaatiopyrkimyksissä on usein kaksi ylipääsemätöntä haastetta. Toinen on se, että ei ole ymmärretty innovaation ja sen kehittämisen olemusta. Hallitus ja johto antavat organisaatiolle, usein kehitysyksikölle, toimeksiannon tai käskyn: nyt pitää keksiä uutta liiketoimintaa, nyt tarvitaan innovaatioita. Tilanne on sama kuin stand-up koomikolla anopin merkkipäivävastaanotolla: Hei Joni, kerro meille vitsi! Sillä sekunnilla ei tule mieleen ensimmäistäkään, aivot käyvät ylikierroksilla, mitään ei tapahdu ja paniikki iskee. Tiedätte tunteen. Eivät innovaatiotkaan käskemällä synny. Innovaatiot syntyvät uteliaisuudesta ja oivaltamisesta, tunnettujen asioiden yhdistämisestä uudella tavalla, mutaatioilla. Innovaatiot edellyttävät ennakkoluulottomuutta ja rohkeutta kokeilla uutta. Tässä piilee se toinen haaste.

Våga vinna

Ruotsalaisilla on sanonta: våga vinna. Suomeksi, uskalla voittaa. Suomalaisesta luonteesta löytyy helpommin pelko epäonnistumisesta ja siihen liittyvästä häpeästä. Tämä johtaa meillä helposti siihen, että pidämme kiinni siitä mitä meillä on ja puolustamme sitä. Kaikki uusi ja vieras on meille uhka ja siksi haluamme torjua sen. Mustasukkaisesti puolustamme olemassa olevaa bisnestämme samalla kun uusi orastava liiketoiminta samassa konsernissa vie meiltä investointiresursseja ja lähestyy asiakkaitamme uusilla palveluilla ja tuotteilla, jotka pahimmassa tapauksessa kannibalisoivat meidän vanhaa tarjontaamme.

Kilauta kaverille

Professori Costas Markides kiteyttää: Strateginen innovaatiotoiminta on löytöretki uuteen. Se on uuden kohderyhmän, arvolupauksen (mitä) ja/tai toimintatavan (miten) löytäminen. Uuden löytäminen edellyttää avointa ja uteliasta mieltä ja kykyä ajatella asioita uudella tavalla. Avoin innovaatio on sitä, että etsimme ratkaisuja ja mahdollisuuksia yrityksemme ulkopuolelta sieltä, mistä emme aikaisemmin ole etsineet. Innovaatiot syntyvät usein niin, että löydämme ulkoa jotakin, ja oivallamme miten sitä voisi soveltaa omassa liiketoiminnassamme ja luoda uutta liiketoimintaa. Ideoita voi löytyä toiselta toimialalta, toimittajilta, uudesta teknologiasta tai kilpailijalta. Huomattavan moni innovaatio juontaa juurensa luontoon. Joskus taas kannattaa yksinkertaisesti kysyä yleisöltä tai kilauttaa kaverille.

Innovaatiostrategian kolme peruspilaria

Tuloksekas innovaatiotoiminta edellyttää toimivan strategian. Innovaatiostrategiasta on helppo puhua, mutta käytännössä sitä on varsin vaikea toteuttaa. Hyvät edellytykset voi jokainen kuitenkin luoda näillä kolmella peruspilarilla:

  • Avoimen, ennakkoluulottoman ja kokeilunhaluisen ilmapiirin luominen
  • Avoimeen innovaation perustuvan lähestymistavan jalkauttaminen
  • Kokeilukulttuurin luominen, jossa ei pelätä epäonnistumista

Kun kerran perustukset ovat kunnossa, niin innovaatiostrategian määrittäminen on paljon helpompaa. Minkälaista innovaatiostrategiaa teillä toteutetaan?

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Valmiina taisteluun – teollisuusyritykset valmistautuvat muutokseen

Teollisuusalan yritykset ovat murroksen partaalla, jonka keskiössä ovat teknologia ja uudet innovaatiot. Tämän seurauksena innovaatioiden vauhti kiihtyy, ja uudet läpimurrot mullistavat niin tuotekehityksen, valmistusprosessit, automaation kuin liiketoimintamallitkin. Tämä puolestaan lisää tarvetta entistä ketterämmille, läpinäkyvimmille ja kysyntävetoisemmille toimitusketjuille ja integroiduille liiketoiminnan suunnittelumalleille.

Innovaatioyhteistyö sidosryhmien kanssa tiivistyy

Innovaatiosyklit nopeutuvat entisestään. Tutkimus- ja tuotekehitysinvestointien lisääminen auttaa varmasti yrityksiä pysymään mukana kehityksessä, mutta yritysten on selviytyäkseen kyettävä myös jatkuvasti kehittämään ja sopeuttamaan omia innovointi- ja tuotantomallejaan. Suomalaisyrityksilläkin on perinteisesti ollut haasteita kaupallistaa innovaatioitaan, mikä puolestaan uhkaa vahvaan osaamiseen perustuvaa kilpailuetuamme kansainvälisillä markkinoilla. Ne toimijat, jotka eivät onnistu uudistamaan toimintaansa ja ottamaan tilannetta haltuunsa, jäävät kehityksestä nopeasti jälkeen.

Teollisuusalan valmistajat ovat lähteneet entistä aktiivisemmin hakemaan yhteistyötä alihankkijoidensa, asiakkaidensa ja ulkopuolisten tutkimusorganisaatioiden kanssa, jotta uusien tuotteiden pääsy markkinoille vauhdittuisi ja innovaatiokustannuksia saataisiin pienemmiksi. Moni yritys onkin ottamassa käyttöön liiketoimintamalleja, joissa innovaatiotoiminnan investoinneista haetaan lisäarvoa yhteistyössä alihankkijoiden ja asiakkaiden kanssa. Olemmeko innovaatioiden kaupallistamishaasteiden lisäksi kiinnittäneet riittävästi huomiota yhteistyömahdollisuuksiin eri tahojen kanssa?

Hankintaketjuihin on panostettava

Uusien tuotteiden kehitys, yhteistyöverkostoissa tapahtuva innovointi ja tuotteiden läpimenoaikojen nopeuttaminen edellyttävät uusia strategioita ja liiketoimintamalleja. Mikäli teollisuuden tavoitteena on kasvu uusien innovaatioiden kautta, sen täytyy panostaa hankintaketjujensa ketteryyteen ja integraatioon.

Kyllä, kustannusten alentaminen ja käyttöpääoman hallinta ovat edelleen yritysten avaintavoitteita. Mutta yhä suurempana haasteena on hankintaketjun joustamattomuus ja herkkyys kysynnän tai tuotevalikoiman muutoksille. Entä miten varmistaa alihankkijan luotettavuus, laatu sekä kapasiteetin riittävyys kysynnän kattamiseksi ja uusien tuotteiden lanseeraamiseksi?

Yritykset ovatkin tarttuneet näihin haasteisiin. Yli kolmannes teollisuusalan yrityksistä aikoo investoida uusiin hankintaketjun hallintaan liittyviin teknologioihin, jotka tarjoavat alhaisemmat kustannukset, paremmat suunnittelumahdollisuudet ja tehokkaammat valmiudet yritysten väliseen yhteistyöhön. Vastaavasti noin kolmannes aikoo investoida integroituihin liiketoiminnan suunnittelujärjestelmiin toimitusketjujen hallinnan parantamiseksi.

Ole askel kilpailijoitasi edellä

Teollista internetiä ja yhteistyöverkkoja hyödyntävien tuoteinnovaatioiden kiihtyessä voiton avaimet piilevät kyvyssä tunnistaa ja todella ymmärtää kilpailijoita nopeammin kaikki ne tarpeet, joihin ei vielä ole osattu vastata.

Jotta läpimurtoinnovaatioiden kaikki mahdollisuudet voidaan hyödyntää, tulisi yritysten panostaa yhä enemmän tutkimukseen ja tuotekehitykseen sekä entistä osallistavampiin innovaatiotoiminnan muotoihin ja yhteistyöhön teknologian hallitsevien kumppaneiden kanssa – teknologia- ja osaamisinvestointeja unohtamatta.

KPMG:n vuotuisesta Global Manufacturing Outlook -tutkimuksesta löytyy lisää mielenkiintoista luettavaa teollisuusyritysten nykytilasta ja tulevaisuuden haasteista ja mahdollisuuksista. Käy tutustumassa!

Partner Petri Kettusella  on 20 vuoden kokemus teollisuus- ja rahoitustoimialalla toimivien yritysten tilintarkastuksesta. Lisäksi hän vastaa KPMG:llä teollisuustoimialasta. Lasten harrastukset ja kalastus pitävät mielen virkeänä myös töiden ulkopuolella.

Paasikiven muistomerkki sijaitsee Lasipalatsin ja Mannerheimintien vieressä. Sen jalustaan on kirjattu Paasikiven motto "Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen".

”Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen”

Tuo lause osui silmään kävellessäni Helsingin ydinkeskustassa kohti toimistoamme. J.K. Paasikivi oli sen aikanaan lausunut ja nyt tämä lause on ikuistettu hänen muistomerkkipatsaan jalustaan. Niin totta tuo lause on, myös liike-elämässä.

Tästä tuli mieleeni eräs tapaus, jossa asiakasyritykseni, monen muun yrityksen tavoin, tavoitteli kannattavaa kasvua. Itse asiassa heidän mielestään kannattava kasvu oli kiteytettynä heidän strategiansa. Joopa joo, ihan hyvä, eikö vaan?

Pohdimme heidän kanssaan tätä haastetta eri näkökulmista. Kysymyksiä heräsi. Mistä kasvua voisi hakea? Onko yritys kilpailukykyinen? Miten kannattavaa toiminta oikeasti on? Erilaisten raporttien valossa yrityksellä meni kohtalaisesti. Myyntivolyymit olivat hyvin tiedossa, mutta kun puhuttiin tarkemmin kannattavuudesta, niin äänenpainot muuttuivat epävarmemmiksi. ”Ei, emme varmuudella tiedä tuotekohtaista kannattavuutta.”

Sama ongelma koski asiakkuuksia. ERP-järjestelmät tarjosivat runsaasti erilaista tietoa, mutta laskenta perustui aikaa sitten laadittuihin standardeihin ja kustannusallokointeihin. Monia kustannuksia jätettiin allokoimatta kokonaan ”poliittisista” syistä. Tässä oli yksi yrityksen kipupisteistä. Johto totesi joutuneensa toimimaan ja tekemään päätöksiä epäluotettavien tai väärien tietojen pohjalta. Tämän tosiasian tunnustaminen oli viisauden alku.

Mikä on kannattavaa, mikä kannattamatonta?

Tarina ei loppunut tähän. Kyseisen yrityksen tapauksessa tuli tarve selvittää todellinen ja oikea kustannusrakenne niin, että oikeasti tiedetään, mikä on tuote- tai asiakaskohtainen kannattavuus. Mikä on kannattavaa ja mikä kannattamatonta? Miten kannattavuus muuttuu, kun siihen vaikuttavat parametrit muuttuvat?

Mahdottomasta mahdollista

Tällaisen mallin rakentamiseen ei mennyt montaa viikkoa oikeilla työkaluilla ja menetelmillä, mutta tulokset olivat huimat. Analyysin jälkeen yrityksen johdolla oli käytössään oikeaa tietoa ja faktoja päätöksenteon pohjaksi. Tiedettiin, mihin kohdistaa panostukset ja toimenpiteet, ja pystyttiin arvioimaan niiden todellinen vaikutus. Jopa mahdottomasta tuli mahdollista. Siinä missä yleinen hinnankorotus tuntui mahdottomalta, tietyille asiakasryhmille ja jopa yksittäisille asiakkaille se oli perusteltua ja toteutettavissa. Siellä missä uskottiin, että kaikki säästöpotentiaali oli jo kaluttu loppuun, löytyi uusia säästökohteita, jotka paransivat yrityksen kannattavuutta ja kilpailukykyä. Tosiasiat osoittivat jälleen olevansa viisauden lähde.

Faktat faktoina

Myös laajemmin tarkasteltuna, monen yrityksen johto toivoo, että heille kerrotaan asiat niin kuin ne ovat, kaunistelematta ja totuudenmukaisesti. Kun tilanne tunnetaan, on helpompi ryhtyä toimenpiteisiin, jotka johtavat toivottuun tulokseen.

Kyseinen yritys ei missään nimessä ole ainoa laatuaan. Monet yritykset ovat kohdanneet saman – tarpeen ymmärtää toimintaa paremmin olemassa olevan datan ja analytiikan kautta, ja saada luotettavaa ja oikeaa tietoa johtamisen käyttöön. KPMG:n tuore selvitys Global Manufacturing Outlook 2014 tukee tätä käsitystä.

Juho Kusti Paasikivi (1870–1956) oli Suomen seitsemäs presidentti. Hänen muistomerkkinsä sijaitsee Paasikivenaukiolla Lasipalatsin ja Mannerheimintien vieressä. Sen jalustaan on kirjattu Paasikiven motto ”Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen”. Muistomerkin on suunnitellut Harry Kivijärvi.

Juho Kustin sanoissa on meille kaikille väkevä viesti: Tosiasioiden tunnustaminen on viisauden alku, kun haluat ohjata yrityksesi takaisin kannattavalle kasvu-uralle. Kylläpä Paasikivi oli viisas mies.

Käy lukemassa myös edelliset tekstini ”Kansainvälistyminen ja purjehduskausi vaativat huolellista valmistautumista” ja ”Kolme kysymystä, jotka auttavat yrityksen hallitusta parempaan strategiaan”.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategia ryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Kansainvälistyminen ja purjehduskausi vaativat huolellista valmistautumista

Kansainvälistyminen ja purjehduskausi vaativat huolellista valmistautumista

Kevät tekee tuloaan ja purjehduskausi alkaa olla aluillaan. Veneen huoltotyöt ja valmistelut kannattaa tehdä huolella ennen kuin köydet irrotetaan ja purjeet nostetaan. Tämä pätee myös yritysten kansainvälistymissuunnitelmiin. Kun pohjatyö on tehty perusteellisesti, voit suunnata keulasi kohti uusia määränpäitä luottaen veneeseesi ja miehistöösi vaikka olosuhteet matkan aikana kävisivätkin välillä ankariksi.

Viime aikoina on ollut ilahduttavaa olla tekemisissä yritysten kanssa, jotka vakavasti suunnittelevat laajentavansa toimintaansa kansainvälisille markkinoille.

Yrityksen tuotteiden ja palveluiden vieminen kansainvälisille markkinoille tuo mukanaan monia mahdollisuuksia. Liiketoiminnan kasvun lisäksi tuottopohja laajenee, markkinariskit jakaantuvat ja kannattavuus paranee. Usein myös oma tietotaito ja tuotekehitys paranevat kansainvälistymisen myötä.

Kansainvälistymiseen liittyy kuitenkin myös suuria haasteita ja riskejä. Turhan moni on lähtenyt soitellen sotaan ja joutunut palaamaan häntä koipien välissä. Oppirahat ovat saattaneet kasvaa melkoisiksi. Kansainvälistyminen vaatii päättäväisyyttä ja rohkeutta, mutta sen valmistelut kannattaa aina tehdä huolellisesti ja harkiten.

Vinkkivitoset kansainvälistymiseen

Kaikille rohkeille kansainvälistymistä harkitseville yrittäjille ja yrityksille olen laatinut alla olevan listan viidestä kulmakivestä.

  1. Miksi haluat kansainvälistyä? Mitkä ovat ne perimmäiset syyt lähteä viemään tuotteita ja palveluja kansainvälisille markkinoille? Mitä kansainvälistymisellä yrityksesi oikeasti tavoittelee? Ovatko tavoitteet ja odotukset realistisia?
  2. Ovatko tuotteesi ja palvelusi kilpailukykyisiä kansainvälisillä markkinoilla? Löytyykö niille riittävää kysyntää ja onko vienti kannattavaa? Tunnetko asiakaskentän, kohderyhmät, potentiaaliset asiakkaat ja heidän ostokäyttäytymisensä?
  3. Mitkä markkinat tarjoavat houkuttelevimmat mahdollisuudet? Maailma on mahdollisuuksia täynnä. Kannattaa kuitenkin tarkkaan harkita, mistä maailmanvalloitus aloitetaan. Missä maassa tai millä markkinoilla ovat parhaat onnistumisen edellytykset? Missä on paras potentiaali?
  4. Millä liiketoimintamallilla on parhaat mahdollisuudet menestyä? Teetkö kaiken itse vai käytätkö paikallisia kumppaneita ja alihankkijoita? Missä tuotat? Miten toimitat? Miten huolehdit tuottojen kotiuttamisesta?
  5. Miten varmistat onnistumisen ja hallitset riskit? Onko suunnitelmasi riittävän kattava, laadukas ja toteutuskelpoinen? Onko sinulla tarvittavat henkilö- ja muut resurssit käytettävissäsi? Onko riittävästä rahoituksesta huolehdittu?

Kun pystyt vastaamaan näihin kysymyksiin, sinulla on varsin hyvä pohja laatia kansainvälistymisstrategia ja -suunnitelmat, ja  mahdollisuutesi onnistua paranevat huomattavasti. Muista käyttää hyödyksesi asiantuntijan kokemusta ja tietotaitoa. Mielellään sellaista, joka myös tuntee kohdemarkkinat ja niiden erityispiirteet.

Jos sinua kiinnostaa keskustella lisää kansainvälistymisestä tai purjehtimisesta, ota rohkeasti yhteyttä. Kelien lämpenemistä ja hyviä tuulia odotellessa – tosin sehän on vain varuste- ja valmistautumiskysymys!

Käy lukemassa myös viimeisimmät kirjoitukseni ”Kolme kysymystä, jotka auttavat yrityksen hallitusta parempaan strategiaan” ja ”Vaikeat ajat vaativat strategisia arvovalintoja!”.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategia ryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Teetkö riittävän laajan due diligencen yritysostokohteesta?

Teetkö riittävän laajan due diligencen yritysostokohteesta?

Yritysoston yhteydessä ostaja tekee due diligence -analyysin (”DD”) ostokohteesta. Analyysissa kartoitetaan yrityskauppaan liittyviä riskejä ja mahdollisuuksia, jottei oston jälkeen tulisi negatiivisia yllätyksiä ja jotta asetetut tavoitteet olisivat realistisia.  Lisäksi yrityskulttuurin ja henkilöstökysymysten ymmärtäminen on keskeistä.

Valtaosa yrityskauppaneuvotteluista kariutuu jo alkuvaiheessa

Kokemukseni mukaan suuri osa yrityskauppaneuvotteluista kariutuu vielä due diligence -vaiheessakin vaikka neuvottelut ovat jo pitkällä. Syynä tähän voi olla esimerkiksi myyjän ilmoittamaa heikompi todellinen kannattavuus, havaittu vero- tai ympäristövastuuriski tai merkittävä asiakas- tai toimittajasopimuksen siirtoon liittyvä ongelma.  Varsin usein ”the deal breaker” löytyy myös kattavan markkina- ja kilpailija-analyysin havaintojen perusteella.

Hyvistä ostokohteista huutava pula

Sekä kasvustrategiaa toteuttavilla yrityksillä että sijoituskohteita etsivillä pääomasijoittajilla on pula sopivista ostokohteista. Kiinnostavan kohteen tullessa markkinoille hinta nousee laajan kysynnän ja tarjonnan lakien mukaisesti usein korkeaksi. Yritysasiakkaan johto on usein ihmeissään, miten pääomasijoittaja on tehnyt heitä korkeamman tarjouksen huutokaupassa, vaikka heidän ei ole mahdollista saada synergiaetuja ostokohteesta. Se, että pääomasijoitukset ovat tuottaneet 15 prosenttia eläkeyhtiöiden sijoitusten reaalituotoista vuosina 2006-2012 (FVCA:n selvitys 12/2013), indikoi pääomasijoittajien toteuttaneen hyvällä onnistumisprosentilla sijoituksiaan.

Katse kohti tulevaa

Viime vuosina yritykset ja erityisesti pääomasijoittajat ovat lisänneet ostokohteen tulevaisuuteen liittyvää analyysia. Diilitiimiin haetaan aiempaa enemmän toimialan erityistuntijoita sekä kaupallisen ja operatiivisen analyysin eksperttejä oman organisaation osaajien lisäksi. Näin laaja-alainen näkemys yritysostoon liittyvistä keskeisistä kysymyksistä on taattu, eikä niitä jätetä yksittäisten henkilöiden tai pienen porukan näkemysten ja kokemusten varaan.  Samalla johdon oletukset ja näkemykset tulevat haastetuksi ja arvioiduiksi objektiivisemmin.

Huolellinen ja kattava analyysi takaa parhaan onnistumisen

Olen mukana vuosittain kymmenissä yritysjärjestelyprosesseissa. Jokaisella on omat erityispiirteensä. Onnistuneissa yritysjärjestelyissä taloudelliset, verotukselliset ja juridiset miinat on haravoitu ja kohdeyhtiön ja sen toimintaympäristön tulevaisuuden näkymät, synergia- ja tehostuspotentiaali, haltuunottosuunnitelma ja arvonluontistrategia on analysoitu huolella. Tämän lisäksi johdon ja hallitusten olisi hyvä varmistaa, että due diligence keskittyy riittävästi tulevaisuuden kysymyksiin ja vastaukset niihin pohjautuvat parhaaseen saatavilla tai hankittavissa olevaan tietoon.

Käy lukemassa myös edellinen blogitekstini ”Nyt on yritysostojen aika!”.

Kalle_NurminenPartner Kalle Nurminen vastaa Transaction Services palveluvalikoimastamme. Hän on toiminut KPMG:n palveluksessa vuodesta 2006, johon hän siirtyi CFO:n tehtävistä.

Vapaa-aikanaan Kalle golfaa ja juoksee. Viimeisen 15 vuoden aikana puolimaraton on taittunut vähintään kerran vuodessa. Muutama maratonkin on jo takana.

Suomalaisilta perheyrityksiltä puuttuu rohkeus kansainvälistyä

Suomalaisilta perheyrityksiltä puuttuu rohkeus kansainvälistyä

Suomalaiset perheyritykset hakevat kasvua muita eurooppalaisyrityksiä useammin koti- tai lähimarkkinoilta. Tämä käy ilmi KPMG:n ja Euroopan Perheyritysten liiton julkaisemasta perheyritysbarometrista, johon osallistui yrityksiä 14 Euroopan maasta. Miksi olemme kansainvälistymisessä selvästi jäljessä verrattuna moniin maihin?

Matti Vanhanen, Perheyritysten liiton toimitusjohtaja totesi Kauppalehdelle, että yrityskulttuurimme on nuorempaa eikä muutokset tapahdu käden käänteessä. Tämä on varmasti totta, mutta esimerkiksi startup-yrityksistämme löytyy rutkasti esikuvia liikeideoista, jotka ovat globaaleja heti toiminnan alusta lähtien.

Käydessäni lokakuussa Sveitsissä, tutustuin perheyrityksiin, joiden juuret olivat 1500-luvulla. Käytännössä iäkkäimmät perheyritykset Suomessa ovat 1800-luvulta, eli kiinnikurottavaa on jopa 300-400 vuotta! Onneksi välimatkamme sentään ei ole näin pitkä, vaan pystymme vaikuttamaan kilpailukykyymme. Suomalaisilla perheyrityksillä on lukuisia sellaisia vahvuuksia, jotka eurooppalaisilta kilpasisarilta puuttuvat.
Perheyritysbarometri nostaa esiin näistä muutamia.

Mitkä ovat Suomen vahvuudet kansainvälisillä kasvumarkkinoilla?

Rahoituksen saatavuus on Suomessa muuta Eurooppaa paremmalla tasolla. Suomessa keskeisessä roolissa on aina ollut pankkirahoitus, jonka saatavuus on vaikeutumassa ja ehdot ovat valitettavasti kiristymässä. Tällainen kehityspolku edellyttää Suomessa oman pääoman ehtoisen rahoituksen saantiedellytysten vahvistamista.

Oman pääoman kartuttaminen tapahtuu omistajien yritykseen tekemin sijoituksin tai siten, että yritys tekee vahvaa tulosta. Tuloksentekokyvyn vahvistamiseksi perheyrityksissämme on haikailtu Viron yritysverojärjestelmän perään, jossa jakamatonta tulosta ei veroteta lainkaan, ja näin verokannuste investointeihin on vahva. Näkisin, että Viron verojärjestelmä voi hyvinkin nousta varteenotettavaksi malliksi Suomellekin jo seuraavalla hallituskaudella, jos kansainvälistymisen ja kasvun avaimia ei sitä ennen ole löydetty.

Suomen perheyritykset vierastavat pääomasijoittajia osakkeenomistajina. Kun omistajien valmius ja taloudelliset edellytykset sijoittaa varojaan perheyrityksiin ovat rajoitetut, pitää rohkeasti miettiä muita ratkaisuja. Perheyrityksille onkin saatava luontevaksi kehityspoluksi listautuminen ilman perheyritysidentiteetin menetystä. Listattu yritys voi hakea oman pääoman ehtoista rahoitusta luontevasti markkinoilta. Monet perheyritykset toimivat kuitenkin ”25-vuoden kvartaalitaloudessa.” Tämä on myös keskeinen kilpailuetu eikä sitä tule yön yli muuttaa neljännesvuosittaiseksi kvartaalitaloudeksi.

Vahvuuksiamme ovat myös monia muita Euroopan maita alhaisempi byrokratia, yksinkertaisempi verolainsäädäntö sekä koulutetut ihmiset. Yhdeksi selkeäksi heikkoudeksi koetaan työsuhteen joustot, mikä voi tarkoittaa esimerkiksi minimipalkkatasoa, irtisanomissuojaa ja työaikajoustoja.

Yrityskulttuurimme nuoruus ei ole hyväksyttävä selitys alisuoriutumiseen

Kun käydään poliittista keskustelua siitä, korostetaanko Suomen vahvuuksia vai heikkouksia, onkin keskustelu esimerkiksi byrokratian madaltamisesta tai koulutusmahdollisuuksien kaventamisesta nähtävä Suomen menestymisen kannalta strategisina kysymyksinä eikä tähän suhdannehetkeen liittyvinä pakkoratkaisuina. Itse uskon, että vahvuutemme on etumatkaamme kilpailukyvyssä, eikä sitä pidä antaa kiriä kiinni.

Yrityskulttuurimme nuoruus ei ole hyväksyttävä selitys alisuoriutumiseen. Monien suomalaisyritysten haasteena on rohkeus kansainvälistyä. Toisaalta kasvua haetaan lähimarkkinoilta, eli kaikkein vaikeimmalta markkina-alueelta, jossa kasvua itsessään ei juuri ole.

Kun joskus tulevaisuudessa tutkitaan, miten suomalaiset perheyritykset keksivät uudelleen kasvun ja kansainvälistymisen menestystekijät, veikkaan, että tällöin tunnistetaan ainakin seuraavat tekijät: intohimoinen asenne menestymiseen, yritysten välinen yhteistyö, parhaiden käytäntöjen ja verkostojen jakaminen yritysten kesken sekä yhteiskuntamme johdonmukaiset linjaukset kasvuun ja kansainvälistymiseen.

Engblom_Ari_100x100Partner Ari Engblom johtaa perhe- ja kasvuyritysliiketoimintaa KPMG:llä. Perheyritysten konsultointi verotuksellisissa ja oikeudellisissa kysymyksissä ovat Arin ydinosaamista.Vapaa-aika kuluu perheen kanssa mökkeillen sekä kasvi- ja puutarhaharrastusten parissa.

Vaikeat ajat vaativat arvovalintoja!

Vaikeat ajat vaativat strategisia arvovalintoja!

Monessa yrityksessä suunta on kadoksissa. Kysyntä hiipuu, markkinatilanne jatkuu epävarmana ja käänne parempaan antaa odottaa itseään. Huolestuttavaa on se, että monet yritykset ovat omaksuneet jonkin asteisen ruutanastrategian, jossa ne makaavat liikkumatta pohjamudassa ja pyrkivät näin välttymään virheiltä ja kritiikiltä.

Kun tulevaisuus vaikuttaa epävarmalta ja liiketoimintaympäristöä on vaikea hahmottaa, johdon on helppo pistää pää pensaaseen ja keskittyä vain tämän päivän ongelmiin sen sijaan, että panostaisi yrityksen tulevaisuuteen.

Tilanne on kieltämättä monen yrityksen osalta erittäin vaikea. Muutamia vuosia sitten toistettiin kasvumantraa. Nyt tilanne näyttää olevan tyystin toinen. Myyntikäyrien tullessa alas, säästetään ja supistetaan.

Vaikeina aikoina vaaditaan vahvaa johtajuutta. Johtajan täytyy pystyä katsomaan kauemmas tulevaisuuteen ja tekemään myös vaikeita ratkaisuja ja valintoja. Sellaisia, jotka kantavat hedelmää pitkällä tähtäimellä ja vievät yritystä eteenpäin.

Strategiatyössä kysymys on pitkälti juuri näistä valinnoista. Yrityksen täytyy päättää, mihin pyritään ja panostetaan, ja minkälaisia toimenpiteitä nämä päätökset vaativat. Samaan aikaan meidän täytyy osata sanoa myös ei ja päättää, mihin emme ryhdy ja mistä aiomme luopua.

Tehdessäni strategiatyötä asiakkaitteni kanssa, seuraavista kolmesta kysymyksestä on ollut suurta apua valintojen tekemiseen:

  • Lisääkö ajateltu liiketoiminta yrityksemme arvoa tulevaisuudessa? Eli missä busineksissä haluamme jatkossa olla, missä emme?
  • Mitkä ovat ne tärkeimmät yksittäiset kehitys- tai muutostoimenpiteet, jotka lisäävät yrityksemme arvoa tulevaisuudessa?
  • Miten nämä toimenpiteet toteutetaan niin, että niihin liittyvä arvo realisoituu mahdollisimman nopeasti? Ystäväni määritteli tämän käsitteeksi ’Time to Money’.

”Strategisia arvovalintoja!”, eräs toimitusjohtaja totesi, kun pohdimme hänen johtoryhmänsä kanssa heidän yrityksensä tulevaisuutta. Jo maailmankuulu strategiaprofessori Michael E. Porter on kiteyttänyt osuvasti tämän haasteen – Strategy is about making choices.

Käy lukemassa myös edelliset kirjoitukseni Vive la révolution! Vive l’Internet Industiel!Kääri hihat paremman kilpailukyvyn puolesta tai yritystäsi uhkaa näivettyminenFutiksesta oppia toimitusketjuihin ja kilpailukykyyn ja Tekeekö kasvu autuaaksi?.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategia ryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.