Tag Archives: liiketoimintastrategia

Ääniä ja tekoja huipulta – vastuullisuutta Davosista

Posted on by

Global Economic Forumin viime viikolla järjestämä 47. huippukokous Sveitsin Davosissa on huomiota herättävä vuosittainen politiikan, elinkeinoelämän ja akateemisen yhteisön johtajien kohtaamispaikka, jossa puheenaiheina ovat päivänpolttavat maailmanlaajuiset kysymykset.

Taloudellista, sosiaalista ja ympäristöllistä vastuullisuutta ja kestävää kehitystä käsiteltiin Davosin kokouksessa varsin laajasti, eikä käsittely jäänyt pelkästään puheiden tasolle (kestävä kehitys oli toiseksi eniten twiitattu aihe). Seuraavassa on muutama poiminta noin 50 Davosissa lanseeratusta projektista ja aloitteesta, jotka tähtäävät YK:n kestävän kehityksen tavoitteiden toteuttamiseen.

Vahvaa kysyntää reagoivalle ja vastuulliselle johtajuudelle

Osuvasti keskeinen teema Davosissa on ”Reagoiva ja vastuullinen johtajuus”. Kokouksessa 100 johtavaa yritystä allekirjoittivat sopimuksen reagoivasta ja vastuullisesta johtajuudesta. Sopimuksen kehittämiseen osallistui International Business Council, joka tulee seuraavaksi laatimaan puitteet pitkäaikaisen lähestymistavan vaikutusten mittaamiseksi.

Myös hyvinvoinnin tasaisempi jakaminen todettiin Davosissa välttämättömäksi, ja tätä näkemystä siivitti Oxfamin ja Even it up:n esittämä laskelma, jonka mukaan kahdeksan miljardöörin omaisuus on yhtä suuri kuin köyhimmän 3,6 miljardin ihmisen varallisuus.

Rahoitusta ympäristöhaasteiden torjumiseksi

Maailman ympäristöhaasteisiin, erityisesti metsäkatoon, energiahuoltoon, ilmastonmuutokseen ja merten tilaan, oli useita sessioita.

Norjan valtion rahoittama rahasto tulee keräämään 400 miljoonaa USD ja suojelemaan viisi miljoonaa hehtaaria maa-alueita maissa, jotka pyrkivät vähentämään metsäkatoa ja turvemaiden tilan heikkenemistä. Rahasto voi aikaansaada 1.6 miljardin USD:n metsäkatovapaita maatalousinvestointeja, jotka myös luovat työpaikkoja ja taloudellista kasvua.

Hallitukset ja yritykset 40 maasta, mukaan lukien eräät maailman suurimmat kulutustavara-, päivittäiskauppa- ja kierrätysyhtiöt, hyväksyivät suunnitelman lisätä muovipakkausten uusiokäyttö- ja kierrätysastetta nykyisestä 14 prosentista 70 prosenttiin.

Laaja kirjo sosiaalisia haasteita, mutta myös ratkaisuja

Davosissa sosiaalisia haasteita käsiteltiin laajasti, muun muassa työ- ja ihmisoikeuksia, kriisialueita, sekä syrjäytymisen estämistä.

Maailmanlaajuisesti arvioidaan, että 21 miljoonaa ihmistä on pakkotyössä ja velkaorjuudessa sekä 168 miljoonaa lasta tekee töitä. Muun muassa GoodWeave International julisti uuden kansainvälisen ohjelman, Sourcing Freedomin, jonka tavoitteena on nykyajan orjuuden lopettaminen tuotantoketjuissa. Ohjelmaa tukevat useat yritykset eri teollisuussektoreilta.

Eräät maailman suurimmista finanssipalveluiden tuottajista, globaaleista IT- ja telekommunikaatioyrityksistä sekä kansainvälinen humanitaarinen yhteisö sopivat kuudesta periaatteesta, digitaalisella käteisellä maksamisen edistämiseksi kriisialueilla. Digitaalisella käteisellä on yrittäjyyttä ja paikallisia talouksia edistävä vaikutus.

Nidan on pelkästään viimeisten kahden kuukauden aikana saanut yli kaksi miljoonaa katukauppiasta Intiassa digitaalisten maksujärjestelmien piiriin, mikä edesauttaa kilpailukykyä ja mahdollisuuksia ansaita elämiseen riittävää palkkaa.

Vastuullisesta johtamisesta vastuullisiin tekoihin

Davosin kokousta on kritisoitu julkisessa keskustelussa elitistiseksi valikoivan osallistujakutsumenettelyn takia. Olennaista on kuitenkin pohtia, riittääkö johtajien ja päättäjien ammattitaito ja etiikka kantamaan heidän asemansa mukaisen vastuun sekä toimimaan oikeudenmukaisesti edustamiensa ihmisten hyväksi.

Lue myös Tomaksen kirjoitus: Yksi liiketoimintastrategia – 17 YK:n kestävän kehityksen tavoitetta.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Strateginen valinta

Opettavainen tarina puusepästä ja strategisesta valinnasta

Posted on by

KPMG järjesti viime viikolla StrategyForum -strategiaseminaarin, johon oli kutsuttu suomalaisen yritysmaailman ylintä johtoa. Esiintyjät olivat huippuluokkaa ja esitykset ajankohtaisia, mielenkiintoisia ja antoisia. Eräs kantava teema oli yrityksen liiketoiminnan uudelleenmäärittely muuttuvassa kilpailutilanteessa.

Tauolla kävimme pienessä ryhmässä vilkasta keskustelua taukoa edeltäneestä mielenkiintoisesta ja ajatuksia herättäneestä puheenvuorosta, ja erityisesti esityksessä käytetystä käsitteestä yrityksen strateginen liiketoiminnan uudelleenmääritteleminen. Katseet kääntyivät nopeasti minuun. Voisinko minä tarjota näille konkarijohtajille yksinkertaisen selityksen tai esimerkin minkälaisesta strategisesta valinnasta on kysymys, kun puhumme yrityksen liiketoiminnan uudelleenmäärittämisestä?

Kasvusta laskuun

Mieleeni juolahti eräs esimerkki, joka mielestäni avaa asiaa hyvällä tavalla ja kerroin kyseisen tarinan.
Taustaksi vielä: Ryhmässämme olimme kaikki 50+ -vuotiaita ja muistimme hyvin, että wanhan ajan wc-istuimissa rengas ja kansi olivat tehty puusta. Aikanaan, kun vesiklosetit alkoivat yleistymään, niiden valmistajilla ja alihankkijoilla olivat hyvät ajat, koska kaikki halusivat siirtyä ulkohuusseista sisätiloihin, maa kaupungistui ja rakennettiin vilkkaasti.

Siihen aikaan Tammisaaressa toimi eräs wc-istuinten valmistaja, jonka alihankkijana toiminut puuseppä toimitti istuimiin renkaat, kannet ja vesisäiliön kahvat. Kaikki oli veistetty laadukkaasti puusta. Liiketoiminta kasvoi ja kukoisti. Laatu oli kunnossa, palvelu hyvää ja hinta sopiva. Verstas erikoistui, laajensi ja palveli useampaa wc-istuinten valmistajaa. Menestyksen myötä siitä tuli maan johtava kansien toimittaja.

Jonkun ajan päästä liiketoiminta lähti kuitenkin laskuun ja volyymit ja kannattavuus putosivat. Markkinoille oli ilmestynyt kilpaileva yritys, joka tarjosi muovista valmistettuja istuinrenkaita ja kansia. Ne olivat edullisempia, helpommin puhdistettavia ja niillä oli modernimpi imago.

Yrittäjän strateginen valinta

Menestynyt ja viisas yrittäjä ymmärsi nopeasti, että markkina oli muuttumassa radikaalisti tämän uuden teknologian myötä ja että hänen olisi pakko tehdä jotakin. Nykyasetelmalla ei ollut tulevaisuutta. Hän pohti hetken tilannettaan ja tunnisti, että edessä on strateginen valinta. Valinta, joka määrittää uudelleen hänen liiketoimintansa. Joko hän jatkaa johtavana kansien valmistajana ja investoi uuteen tuotantoteknologiaan, koska hän tuntee asiakkaansa ja toimialan niin hyvin. Tai sitten hän panostaa tuotekehitykseen ja innovointiin ja hakeutuu uusille markkinoille hyödyntäen ylivoimaista puusepän osaamistaan. Puuseppäyrittäjä oli strategisen kysymyksen edessä, joka uudelleenmäärittäisi hänen liiketoimintansa.

Jätän tarinan lopun avoimeksi. Jos sinua pohdituttaa yrityksesi tilanne ja sen tulevaisuus, niin ota rohkeasti yhteyttä. Yhdessä voimme tunnistaa mitkä kysymykset ovat strategisesti merkittäviä ja miten löytää niihin ratkaisu.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Hehkulamput

Yksi liiketoimintastrategia – 17 YK:n kestävän kehityksen tavoitetta

Posted on by

Yrityksen luomaa arvoa ei enää mitata yksinomaan sen saavuttamien liikevoittojen perusteella. Yrityksen toimintansa tuloslaskelman ulkopuolella luoma arvo yhteiskunnalle on kasvavassa määrin se mittatikku, jonka perusteella eri sidosryhmät kuten kuluttajat ja rahoittajat tekevät päätöksiä luottamuksestaan yrityksen toiminnan jatkuvuuteen. Kestävät toimintatavat ja tavoitteellinen yritysvastuutyö ovat yhä tärkeämpiä yrityksen liiketoiminnan rakennuspalikoita.

Sidosryhmien yrityksiltä toivomalle arvonluonnille ei ole kuitenkaan aiemmin löytynyt niin selkeitä yhteisiä tienviittoja kuin nyt.

Parinsadan valtion sopimat kestävän kehityksen tavoitteet näkyvät yritysten agendoilla

Lähes vuosi sitten YK:n 193 jäsenvaltiota sopivat historiallisen kunnianhimoisesta toimintasuunnitelmasta ihmisten, maapallon ja hyvinvoinnin edistämiseksi. Myös yritykset osallistuivat aktiivisesti 17 yhteisen kestävän kehityksen tavoitteen ja niiden 169 alatavoitteen muotoiluun. Tämä tekee niistä maailmanlaajuisesti olennaisia niin kaikille valtioille, järjestöille kuin yrityksillekin.

Tärkeälle asialle on kertynyt jo monta nimeä; näihin YK:n kestävän kehityksen tavoitteisiin viitataan myös termeillä Agenda2030 ja maailmanlaajuiset tavoitteet (engl. Global Goals) sekä tuttavallisella kirjainyhdistelmällä SDG (Sustainable Development Goals).

Yritykset ovat muutoksessa keskeisessä asemassa, sillä niillä on monissa asioissa selkeitä liiketoiminnallisia intressejä ja valtioita tai muita organisaatioita ketterämpiä keinoja positiivisen muutoksen aikaansaamiseksi. Erilaisten innovaatioiden tai uusien liiketoimintojen kautta yritykset voivat tuoda yhteiskuntaan ratkaisuja, joiden löytäminen voisi muuten olla hyvin hidasta. Panostaminen SDG -tavoitteisiin yrityksen strategiasta lähtien on myös selkeä tie yrityksille luoda lisäarvoa liiketoiminnallaan, sekä tietenkin viedä yhteistä maailmaamme kestävämpään suuntaan.

Uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja riskien hallintaa

SDG-tavoitteiden tuominen tiiviisti yhteen yrityksen liiketoimintastrategian kanssa avaa yrityksille uusia mahdollisuuksia. Kokonaan uusien liiketoiminta-alueiden lisäksi nykyisen liiketoiminnan ja liiketoimintastrategian kehittäminen sellaisen ajatusmallin kautta, mikä huomioi SDG-tavoitteisiin vastaamisen ja sidosryhmille tuotetun hyödyn, voi avata kokonaan uusia polkuja. Myös SDG-tavoitteiden heijastelemiin, maailmanlaajuisiin haasteisiin liittyvät riskit on tärkeää tiedostaa ja ottaa ajoissa osaksi johdon agendaa.

SDG:t auttavat myös luomaan vastuullisuudelle yhteisen kielen, jonka avulla tavoitteista, saavutuksista ja yhteistyöstä voidaan keskustella samansuuntaisesti niin organisaatioiden sisällä kuin niiden välilläkin. Läpinäkyvä dialogi eri sidosryhmien kanssa on edelleen yksi vastuullisuuden tärkeimmistä rakennuspalikoista.

Merkitystä ja arvonluontia liiketoimintaan

Yhteinen kieli auttaa kysymään yrityksen suunnan, liiketoimintastrategian ja yhteiskunnallisen roolin kannalta tärkeimpiä kysymyksiä ja etsimään niihin vastauksia. KPMG:n tekemä tiivistelmä sisältää sekä ytimekkään viestin SDG-tavoitteiden tärkeydestä yrityksille, että hyvin olennaisia kysymyksiä johtoryhmässä pohdittavaksi. Lisäksi KPMG:n ja YK:n Global Compactin yhdessä kehittämät SDG Industry Matrix –katsaukset esittelevät esimerkkejä ja ideoita, miten eri sektoreilla edelläkävijät pyrkivät kohti SDG-tavoitteita.

Mikä on sinun yrityksesi merkitys ja ovatko Agenda2030:n kestävän kehityksen tavoitteet jo sinun yrityksesi johtoryhmän agendalla?

Teksti on kirjoitettu yhteistyössä KPMG:n vastuullisuusasiantuntija Nina Killströmin kanssa.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Lisää innovaatioita

Posted on by

Harva mielenosoituslakana on toiminut niin tehokkaasti, kuin viime viikolla hallituksen leikkauksia vastustavassa mielenosoituksessa nähty. Plakaatin viesti oli ytimekäs: työntäkää innovaatiot perseeseenne. Eivät taitaneet mielenosoittajat tietää innovaatioista juuri mitään, mutta onnistuivat herättää keskustelua innovaatioista, niiden merkityksestä liiketoiminnassa ja innovaatiopolitiikkamme tehottomuudesta. Kiitos heille siitä.

Ei kukko käskemällä laula

Suomalaisen yrityksen innovaatiopyrkimyksissä on usein kaksi ylipääsemätöntä haastetta. Toinen on se, että ei ole ymmärretty innovaation ja sen kehittämisen olemusta. Hallitus ja johto antavat organisaatiolle, usein kehitysyksikölle, toimeksiannon tai käskyn: nyt pitää keksiä uutta liiketoimintaa, nyt tarvitaan innovaatioita. Tilanne on sama kuin stand-up koomikolla anopin merkkipäivävastaanotolla: Hei Joni, kerro meille vitsi! Sillä sekunnilla ei tule mieleen ensimmäistäkään, aivot käyvät ylikierroksilla, mitään ei tapahdu ja paniikki iskee. Tiedätte tunteen. Eivät innovaatiotkaan käskemällä synny. Innovaatiot syntyvät uteliaisuudesta ja oivaltamisesta, tunnettujen asioiden yhdistämisestä uudella tavalla, mutaatioilla. Innovaatiot edellyttävät ennakkoluulottomuutta ja rohkeutta kokeilla uutta. Tässä piilee se toinen haaste.

Våga vinna

Ruotsalaisilla on sanonta: våga vinna. Suomeksi, uskalla voittaa. Suomalaisesta luonteesta löytyy helpommin pelko epäonnistumisesta ja siihen liittyvästä häpeästä. Tämä johtaa meillä helposti siihen, että pidämme kiinni siitä mitä meillä on ja puolustamme sitä. Kaikki uusi ja vieras on meille uhka ja siksi haluamme torjua sen. Mustasukkaisesti puolustamme olemassa olevaa bisnestämme samalla kun uusi orastava liiketoiminta samassa konsernissa vie meiltä investointiresursseja ja lähestyy asiakkaitamme uusilla palveluilla ja tuotteilla, jotka pahimmassa tapauksessa kannibalisoivat meidän vanhaa tarjontaamme.

Kilauta kaverille

Professori Costas Markides kiteyttää: Strateginen innovaatiotoiminta on löytöretki uuteen. Se on uuden kohderyhmän, arvolupauksen (mitä) ja/tai toimintatavan (miten) löytäminen. Uuden löytäminen edellyttää avointa ja uteliasta mieltä ja kykyä ajatella asioita uudella tavalla. Avoin innovaatio on sitä, että etsimme ratkaisuja ja mahdollisuuksia yrityksemme ulkopuolelta sieltä, mistä emme aikaisemmin ole etsineet. Innovaatiot syntyvät usein niin, että löydämme ulkoa jotakin, ja oivallamme miten sitä voisi soveltaa omassa liiketoiminnassamme ja luoda uutta liiketoimintaa. Ideoita voi löytyä toiselta toimialalta, toimittajilta, uudesta teknologiasta tai kilpailijalta. Huomattavan moni innovaatio juontaa juurensa luontoon. Joskus taas kannattaa yksinkertaisesti kysyä yleisöltä tai kilauttaa kaverille.

Innovaatiostrategian kolme peruspilaria

Tuloksekas innovaatiotoiminta edellyttää toimivan strategian. Innovaatiostrategiasta on helppo puhua, mutta käytännössä sitä on varsin vaikea toteuttaa. Hyvät edellytykset voi jokainen kuitenkin luoda näillä kolmella peruspilarilla:

  • Avoimen, ennakkoluulottoman ja kokeilunhaluisen ilmapiirin luominen
  • Avoimeen innovaation perustuvan lähestymistavan jalkauttaminen
  • Kokeilukulttuurin luominen, jossa ei pelätä epäonnistumista

Kun kerran perustukset ovat kunnossa, niin innovaatiostrategian määrittäminen on paljon helpompaa. Minkälaista innovaatiostrategiaa teillä toteutetaan?

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Onko kriisiyritys Suomi Oy Ab käänneyhtiö?

Posted on by

Olen finanssikriisin alkamisen jälkeen nähnyt läheltä kymmenien kriisiyritysten tilanteen. Viime aikojen uutisia seuratessa tuli mieleen pohtia meidän Suomi Oy Ab:n tilaa. Mitkä kriisiyrityksen tunnusmerkit sopivat siihen? Onko Suomi Oy Ab:llä selvä strategia ja suunnitelma kriisin voittamiseksi? Kuka on tällä kertaa se villepeltonen, joka jollakin hattutempulla kääntää kansakunnan apatian innostukseksi?

Kriisiyrityksen viisi tunnusmerkkiä, jotka sopivat Suomeenkin

  1. Johdon oletukset liiketoiminnan ennusteissa ovat usein optimistisia. Myös valtion budjetin oletukset vaikuttavat sellaisilta.
  2. Liiketoimintaympäristössä on tapahtunut äkillinen muutos, esimerkiksi teknologinen murros tai syksyn 2008 kaltainen talouskriisi. Idänkauppa romahti 90-luvun alussa ja nytkin kohdataan samankaltaisia haasteita.
  3. Tunnistettuihin ongelmiin puututaan lähes poikkeuksetta liian myöhään. Väestön ikääntyminen, huoltosuhteen laskeva trendi ja kilpailukyvyn heikkeneminen ovat olleet yleisesti tiedossa jo vuosia.
  4. Toimivan johdon ja hallituksen muutokset voivat indikoida vaikeuksista. Näitä on viime aikoina nähty Suomi Oy Ab:ssäkin. Hallitustyöskentely tiivistyy yrityksen ollessa kriisissä, mutta sen toimintakyky pitää myös turvata.
  5. Johto on saattanut tehdä suunnitelmia, mutta niitä ei ole kunnolla dokumentoitu, toteutettu, jalkautettu eikä seurattu. Suomessakin on komiteamietintöjä tehty iso pino, mutta toimenpiteisiin asti on päätynyt valitettavan harva.

Edellytykset terveyttämiseen on olemassa

  • Jotta yritystä kannattaa terveyttää, sillä pitää olla terveitä tai sellaisia liiketoimintoja, joilla on positiiviset tulevaisuuden näkymät. Parin sadan yritysjärjestelyn kokemuksella sanoisin, että Suomessa on paljon loistavia yrityksiä, jotka ovat maailman kärkeä alallaan (katso esim. Kauppalehden salaiset menestyjät viime keväältä). Korkeasti koulutetulla ja sisukkaalla kansalla on menestyksen eväät.
  • Yritykselle täytyy laatia uskottava strategia, jos sitä ei ole valmiina. Suomi Oy Ab taitaa vieläkin ihmetellä Piilaakson Omenan tuotteiden vaikutusta paperin kulutukseen ja Nokia-huuman hiipumista.
  • Yrityksen terveyttäminen vaatii uskallusta investoida ja panostaa tuottaviin kohteisiin. Euroopan laajuinen ongelma on investointien vähyys tai niiden kohdistuminen vähemmän tuottaviin kohteisiin elvytysruiskeiden avustamana. Maailmassa mahdollisuuksia riittää, mutta jos strategia ei ole kirkas, investoinnitkin jäävät usein tekemättä tai liian pieniksi.
  • Rahoitus on yritystoiminnan bensa, jolla kone pysyy käynnissä ja kiihtyy. AAA Suomella on hyvä maine rahoittajien keskuudessa. Rahoittajien luottamus on säilytettävä, jotta Suomen kone pysyy käynnissä. Isompi haaste on tehdä Suomesta houkuttelevampi ja kilpailukykyisempi investointikohde.
  • Kriisitietoisuus on tärkeää, jotta yrityksen henkilöstö saadaan mukaan muutokseen. Uhkaava apatia pitää kääntää innostukseksi. Organisaation sisällä tiedetään yleensä yrityksen ongelmat ja haasteet hyvin. Jos johto tunnustaa tosiasiat ja alkaa laittaa asioita systemaattisesti kuntoon, niin henkilöstö seuraa sitoutuneena mukana.

Suomi Oy Ab on tuleva käänneyhtiö

Suomi Oy Ab:llä on selviä kriisiyrityksen merkkejä. Sen terveyttämisstrategia on vielä epäselvä eikä konkreettinen terveyttämissuunnitelma ole kasassa. Vahvat näytöt historian vaikeissa tilanteissa, korkea osaamisen taso ja rahoittajien luottamus antavat kuitenkin edellytykset terveyttämiselle. Bilbaon ja Katowicen faniporukoiden typpisellä yhteishengellä ja innostuksella saataisiin jo paljon tuloksia aikaan. Onko sinun yrityksesi mukana kääntämässä Suomea nousuun?

Käy lukemassa myös edelliset blogitekstini ”Lapa jäähän, katse kiekkoon ja maalille! Yrityskauppojen pelikirja ja prinsiipit” ja ”Teetkö riittävän laajan due diligencen yritysostokohteesta?”.

Kalle_NurminenPartner Kalle Nurminen vastaa Transaction Services palveluvalikoimastamme. Hän on toiminut KPMG:n palveluksessa vuodesta 2006, johon hän siirtyi CFO:n tehtävistä.

Vapaa-aikanaan Kalle golfaa ja juoksee. Viimeisen 15 vuoden aikana puolimaraton on taittunut vähintään kerran vuodessa. Muutama maratonkin on jo takana.

 

Paasikiven muistomerkki sijaitsee Lasipalatsin ja Mannerheimintien vieressä. Sen jalustaan on kirjattu Paasikiven motto "Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen".

”Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen”

Posted on by

Tuo lause osui silmään kävellessäni Helsingin ydinkeskustassa kohti toimistoamme. J.K. Paasikivi oli sen aikanaan lausunut ja nyt tämä lause on ikuistettu hänen muistomerkkipatsaan jalustaan. Niin totta tuo lause on, myös liike-elämässä.

Tästä tuli mieleeni eräs tapaus, jossa asiakasyritykseni, monen muun yrityksen tavoin, tavoitteli kannattavaa kasvua. Itse asiassa heidän mielestään kannattava kasvu oli kiteytettynä heidän strategiansa. Joopa joo, ihan hyvä, eikö vaan?

Pohdimme heidän kanssaan tätä haastetta eri näkökulmista. Kysymyksiä heräsi. Mistä kasvua voisi hakea? Onko yritys kilpailukykyinen? Miten kannattavaa toiminta oikeasti on? Erilaisten raporttien valossa yrityksellä meni kohtalaisesti. Myyntivolyymit olivat hyvin tiedossa, mutta kun puhuttiin tarkemmin kannattavuudesta, niin äänenpainot muuttuivat epävarmemmiksi. ”Ei, emme varmuudella tiedä tuotekohtaista kannattavuutta.”

Sama ongelma koski asiakkuuksia. ERP-järjestelmät tarjosivat runsaasti erilaista tietoa, mutta laskenta perustui aikaa sitten laadittuihin standardeihin ja kustannusallokointeihin. Monia kustannuksia jätettiin allokoimatta kokonaan ”poliittisista” syistä. Tässä oli yksi yrityksen kipupisteistä. Johto totesi joutuneensa toimimaan ja tekemään päätöksiä epäluotettavien tai väärien tietojen pohjalta. Tämän tosiasian tunnustaminen oli viisauden alku.

Mikä on kannattavaa, mikä kannattamatonta?

Tarina ei loppunut tähän. Kyseisen yrityksen tapauksessa tuli tarve selvittää todellinen ja oikea kustannusrakenne niin, että oikeasti tiedetään, mikä on tuote- tai asiakaskohtainen kannattavuus. Mikä on kannattavaa ja mikä kannattamatonta? Miten kannattavuus muuttuu, kun siihen vaikuttavat parametrit muuttuvat?

Mahdottomasta mahdollista

Tällaisen mallin rakentamiseen ei mennyt montaa viikkoa oikeilla työkaluilla ja menetelmillä, mutta tulokset olivat huimat. Analyysin jälkeen yrityksen johdolla oli käytössään oikeaa tietoa ja faktoja päätöksenteon pohjaksi. Tiedettiin, mihin kohdistaa panostukset ja toimenpiteet, ja pystyttiin arvioimaan niiden todellinen vaikutus. Jopa mahdottomasta tuli mahdollista. Siinä missä yleinen hinnankorotus tuntui mahdottomalta, tietyille asiakasryhmille ja jopa yksittäisille asiakkaille se oli perusteltua ja toteutettavissa. Siellä missä uskottiin, että kaikki säästöpotentiaali oli jo kaluttu loppuun, löytyi uusia säästökohteita, jotka paransivat yrityksen kannattavuutta ja kilpailukykyä. Tosiasiat osoittivat jälleen olevansa viisauden lähde.

Faktat faktoina

Myös laajemmin tarkasteltuna, monen yrityksen johto toivoo, että heille kerrotaan asiat niin kuin ne ovat, kaunistelematta ja totuudenmukaisesti. Kun tilanne tunnetaan, on helpompi ryhtyä toimenpiteisiin, jotka johtavat toivottuun tulokseen.

Kyseinen yritys ei missään nimessä ole ainoa laatuaan. Monet yritykset ovat kohdanneet saman – tarpeen ymmärtää toimintaa paremmin olemassa olevan datan ja analytiikan kautta, ja saada luotettavaa ja oikeaa tietoa johtamisen käyttöön. KPMG:n tuore selvitys Global Manufacturing Outlook 2014 tukee tätä käsitystä.

Juho Kusti Paasikivi (1870–1956) oli Suomen seitsemäs presidentti. Hänen muistomerkkinsä sijaitsee Paasikivenaukiolla Lasipalatsin ja Mannerheimintien vieressä. Sen jalustaan on kirjattu Paasikiven motto ”Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen”. Muistomerkin on suunnitellut Harry Kivijärvi.

Juho Kustin sanoissa on meille kaikille väkevä viesti: Tosiasioiden tunnustaminen on viisauden alku, kun haluat ohjata yrityksesi takaisin kannattavalle kasvu-uralle. Kylläpä Paasikivi oli viisas mies.

Käy lukemassa myös edelliset tekstini ”Kansainvälistyminen ja purjehduskausi vaativat huolellista valmistautumista” ja ”Kolme kysymystä, jotka auttavat yrityksen hallitusta parempaan strategiaan”.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategia ryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.

Go Canada Go – Kanada houkuttaa halvemmilla liiketoimintakustannuksilla

Go Canada Go – Kanada houkuttaa halvemmilla liiketoimintakustannuksilla

Posted on by

Meksikossa ja Kanadassa on edullisinta harjoittaa liiketoimintaa. Tämä tuli ilmi KPMG:n suorittamasta 100 kaupunkia 10 eri maasta kattaneesta tutkimuksesta.

Meksikon ykkössija ei ole sinänsä suuri yllätys, sillä se oli ainoa kehittyvien markkinoiden maa, joka oli mukana selvityksessä. Yllättävämpää oli kenties se, että kehittyneistä maista Kanada oli kokonaishintatasoltaan edullisin, Saksan ollessa kallein. Saksan kalleutta selittää tosin osin se, että vain Berliini ja Frankfurt olivat Saksasta mukana – ei kovinkaan halpoja kaupunkeja kumpikaan.
Kehittyvien maiden suurkaupungeista Meksikossa sijaitseva Monterrey oli halvin, kehittyneiden maiden kaupungeista Manchester Englannissa. Koska tutkimuksen painopiste oli NAFTA-maat, sieltä olivat mukana keskimäärin pienempiä kaupunkeja kuin muista maista. Tämä vaikuttaa jonkun verran maiden sijoituksiin.

Tutkimuksessa tutkittiin ja vertailtiin eri kaupunkien ja maiden liiketoiminnan synnyttämiä keskeisiä kustannuksia ottaen huomioon muun muassa työvoima-, kiinteistö-, kuljetus-, energia-, vero- ja pääomakustannuksia. Myös valuuttakurssit huomioitiin. Eri kustannusten painotukset otettiin huomioon tarkastelemalla erikseen myös parisenkymmentä eri toimialaa valmistavassa teollisuudessa ja palvelusektorilla.

Vertailuindeksin perustana oli liiketoiminnan kustannustaso neljässä USA:n suurkaupungissa New Yorkissa, Dallasissa, Chicagossa, Los Angelesissa. Meksikon kaupunkien kustannusetu suhteessa Yhdysvaltoihin oli 18,7 %, kun taas Kanadan oli 7,2 %. Kolmas oli Alankomaat (5,5 %), neljäs Englanti (5,4 %), viides Ranska (2,6 %) ja kuudes Italia (1,2 %). Japani (0,8 %) ja Australia (0,7 %) olivat vain hiukan edullisempia kuin Yhdysvallat, kun taas Saksa oli 0,9 % Yhdysvaltoja kalliimpi. Hollannin eurooppalainen kustannusetu johtuu muun muassa erinomaisesta sijainnista sekä logistiikan toimivuudesta.

Suurempi kaupunki ei aina ole kalliimpi

Kaupunkitasolla kustannuksia tarkastettaessa pakka leviää jo vähän laajemmin. Mielenkiintoista oli havaita, että pienempi kaupunki ei välttämättä aina ole suurta halvempi. Tämä johtuu esimerkiksi suurkaupunkien koulutetun työvoiman saatavuudesta, suurten satamien ja lentokenttien läheisyydestä, kansainvälisemmästä orientoitumisesta ja korkeakoulujen läheisyydestä.

Vaikka Kanada on tutkimuksessa halvin kehittynyt maa, kallein kaupunki löytyy myös yllättäen sieltä. Anchorage on 8 % kalliimpi kuin Yhdysvaltojen vertailukaupunkinelikko. Toiseksi kallein oli Honolulu (4,5 %), jonka jälkeen tulevat ei niinkään yllättävästi San Fransisco (4,2 %), New York (3,6 %) ja Tokyo (2,1 %). On loogista, että Anchorage ja Honolulu ovat kalliita, kun miettii logistiikka- ja energiakustannuksia niinkin kaukaisissa paikoissa.

Toki myös monet muut tekijät kuin kustannustaso vaikuttavat yritysten lokaatiopäätöksiin. Näitä ovat muun muassa työvoiman saatavuus, demografia, yrittämisen helppous ja makrotaloudelliset tekijät. Kilpailukyvyn varmistamiseksi nykyisessä globaalissa talousympäristössä maan on kuitenkin tärkeää luoda yrityksille hyvät kustannusedellytykset toimia. Muuten investoinnit ja uudet liiketoimintamahdollisuudet työpaikkoineen ja verotuloineen menevät sivu suun edullisempiin maihin.

Kustannusetu on merkittävä asia yrityksen valitessa parasta toimipaikkaa uusille investoinneille ja miettiessä toiminnan painopisteitä. Kanadaa kannattaakin harkita entistä tarkemmin etabloitumiskohteena, kun hakee jalansijaa Pohjois-Amerikan markkinoilta.

Käy lukemassa myös edelliset kirjoitukseni ”Nyt keskitytään tulevaisuuteen. Myös raportoinnissa.” ja ”Focus on next practices”.

Christian LiljeströmPartner Christian Liljeström vastaa KPMG:n neuvontapalveluista. Hän on toiminut liikkeenjohdon konsulttina yli 20 vuotta. Uransa aikana hän on nähnyt niin loputonta korkeasuhdannetta kuin yllättäviä taantumiakin sekä kuplan puhkeamisia. Maailma muuttuu ja yritykset sen mukana (tai edellä).