strategy forum

Mikä ihmeen disruptio?

Sekasorto, häiriö, hajaannus ─ yleisimmät käännökset strategiatyössä jatkuvasti esillä olevalle sanalle ”disruption”. Näillä sanoilla on jokseenkin haasteellista lähteä rakentamaan positiivista viestiä organisaatiolle. Suomi on valtavan rikas ja monitahoinen kieli, mutta tämä käännöstyö jättää toivomisen varaa. Positiivisen asian ympärillä me kuitenkin ehdottomasti olemme.

Tarkastelen disruptiota omassa roolissani KPMG:n toimitusjohtajana, ja tuskin koskaan asiantuntijatalossa tilanne on ollut niin mielenkiintoinen kuin nyt. Meidän on tarkasteltava omia prosessejamme ja hyödynnettävä kaikki se muutos, mitä esimerkiksi teknologian kehittyminen tuo tullessaan. Meillä on myös mahdollisuus jatkuvasti tarkastella, mitä eri toimialoilla ja eri yrityksissä tapahtuu, ja hyödynnettävä se markkinoilla.

Disruptio on positiivinen oppimisprosessi

Konsulttitalon tärkein resurssi on sen henkilöstö, ja tärkein muuttuja tämän osalta tällä hetkellä on henkilöstön muutosvalmius. Muutos on oppimista, ja oppimisessa vaikeinta on tunnistetusti poisoppiminen. Meille se tarkoittaa totuttujen rutiinien kyseenalaistamista, mikä puolestaan vaatii päivittäistä innovointia.

Uskon, että jokaisella on muutoshalukkuutta, jos se on vahvasti viestitty osana strategiaa. Organisaatiolle hyvä asia on, että ainakin meillä se tarkoittaa myös uusien, muutoksessa mukana olevien henkilöiden rekrytoimista. En yritä keksiä uutta suomen kielen käännöstä ”disruptiolle” ja kai nykyään vahvasti vieraskielinen sana kelpaa sellaisenaan arkikieleen. Itse haluan viestiä tämän ilmiön omassa työssäni, osana strategista uudistumista, eräänlaisena positiivisena oppimisprosessina.

Onko meillä muutosvalmiutta?

KPMG julkaisi juuri ennen kesää kattavan CEO Outlook -tutkimuksen, ja mielenkiintoisena yksityiskohtana nousi esille, että erityisesti pohjoismaiset toimitusjohtajat ovat huolissaan kilpailussa mukana pysymisestä: globaaleissa tuloksissa alle puolet (45 %) esitti kilpailun tuoman paineen erityisenä huolenaiheenaan, kun taas pohjoismaisista toimitusjohtajista jopa kolme neljästä vastasi näin. Toivon, ettei tämä johdu siitä, että meillä Pohjoismaissa ei olisi muutosvalmiutta, halua oppia ja hyödyntää uutta.

Tämän vuoden tuloksissa mielenkiintoista oli myös, että edelliseen vuoteen verrattuna entistä useampi toimitusjohtaja mainitsee yrityksen maine- ja brändiriskin yhä suurempana huolenaiheena. Tämä nousi kolmanneksi tärkeimmäksi riskiksi, vaikka vuonna 2016 sitä ei nostettu kymmenen merkittävämmän riskitekijän joukkoon. Löydöstä tukee se, että tutkimuksen mukaan myös kolme neljästä toimitusjohtajasta kertoo organisaationsa panostavan aiempaa enemmän luottamukseen, arvoihin ja kulttuuriin.

Maine ja brändi rakennetaan pitkäjänteisellä työllä, mutta disruptioiden maailmassa myös valmius ja uskallus nopeisiin suunnanmuutoksiin ratkaisevat. Onko meillä muutosvalmiutta, opimmeko jatkuvasti uutta ja onko meillä sellainen organisaatiokulttuuri, jossa uskalletaan kokeilla uusia toimintatapoja? Kyse ei ole yksittäisiin disruptioihin heittäytymisestä, vaan muutoksen mahdollistavasta kulttuurista.

Disruptiot osaksi strategiaa

Häiriöiden vaikutukset liiketoimintaan ovat jatkuvasti esillä keskusteluissa ja erityisesti niiden moninaisuus lisää toki myös epävarmuutta tulevaisuudesta. Tästä puhumme huomenna tiistaina KPMG:n järjestämässä Strategy Forumissa. Tapahtumassa suomalainen yritysjohto kuulee inspiroivan kattauksen näkökulmia organisaatiokulttuurista automaatioon ja strategisiin suunnanmuutoksiin.

Osana omaa muutostamme halusimme palvella asiakkaita paremmin strategiapalveluissa ja vastata erilaisten yritysten strategisiin ja operatiivisiin haasteisiin globaalissa kilpailussa. KPMG:n Global Strategy Group toimii nyt 37 maassa 1300 henkilön voimin ja Suomessa meillä työskentelee tällä hetkellä lähes 30 asiaansa omistautunutta asiantuntijaa.

Disruption takana piileskelee aina mahdollisuus. Otetaan ne yhdessä haltuun!

Kimmo Antonen on Suomen KPMG:n toimitusjohtaja.

Kolme selviytymisstrategiaa myrskyisille markkinavesille

Viime viikon Nordic Business Forum poiki monta hyvää keskustelua ja ohjelmassa oli toinen toistaan parempia esityksiä, joissa neuvottiin miten menestyä bisneksessä. Kun hurmos pikku hiljaa laantuu, niin on hyvä palauttaa mieleen muutama perusasia, joilla huolehtia yrityksen menestyksestä myös jatkossa.

1. Tarkkaile ympäristöäsi kuin haukka

Liiketoimintaympäristössä tapahtuu paljon ja muutokset ovat nopeita, usein myös yllättäviä.

Jotkin asiat eivät vaikuta omaan liiketoimintaan ollenkaan ja ne voidaan sivuuttaa. Joskus muutokset ovat suotuisia sellaisinaan. Eräät muutokset kuitenkin muodostavat uhan liiketoiminnalle. Reagoi niihin ajoissa, niin voit parhaassa tapauksessa kääntää ne mahdollisuuksiksi. Usein ne, jotka ensimmäisinä tunnistavat mahdollisuuden uhkaavissa muutoksissa, ovat tulevaisuuden menestyjiä.

Seuraako johto toimintaympäristöään valppaasti ja tunnistaako se juuri ne ilmiöt, joilla on merkitystä liiketoiminnan tulevaisuudelle? Pauhun keskellä asiakkailta saa usein parhaat vinkit siitä, mihin markkina on menossa.

2. Toimi nopeasti ja ketterästi

Kehitä, kokeile, arvioi ja kehitä uudelleen. Luo organisaatio, jolla on kyky kehittyä ja kehittää, joka ei pelkää kokeilla uutta, epäonnistua ja oppia kokemuksistaan. Organisaatio, jolla on rohkeutta mennä vastavirtaan. Älä jää odottamaan ja seuraamaan, miten muut toimijat reagoivat muutostilanteessa — silloin olet jo myöhässä.

Jos kokeilu tai uudistaminen on hankalaa nykyorganisaatiossa, niin luo sille oma organisaatio. Hyvänä esimerkkinä toimii Nespresso. Nestlén perusorganisaatio ei hyväksynyt Nespressoa ja koki sen resurssien tuhlaamiseksi ja jopa uhaksi omalle kahviliiketoiminnalle. Kun Nespresso irrotettiin perusorganisaatiosta, se pystyi toteuttamaan uutta liiketoimintamallia, joka on nyt avainasemassa Nestlén liiketoimintaportfoliossa.

3. Huolehdi liiketoiminta- ja operatiivisesta mallistasi

Usein yritysten huomio kiinnittyy pelkästään tuotekehitykseen ja uusien tuotteiden ja palveluiden markkinoille tuomiseen. Tätä ei tietysti pidä vähätellä, mutta yhtä tärkeää on huoltaa ja kehittää omaa liiketoimintamallia.

Liian monet yritykset pitävät toimialalla vallitsevaa yleistä liiketoimintamallia vakiona. Monet uudet pelurit kuitenkin valtaavat markkinoita nimenomaan innovatiivisten liiketoimintamallien, eivät niinkään uusien tuotteiden tai palveluiden, kautta. Usein viittaamme Überin tai Applen esimerkkeihin, mutta niitä löytyy myös lähempää. Olkoon Hämeen Laaturemontti sellainen. Heidän arvolupauksensa ”Katto kahdessa päivässä” on mullistamassa pientalojen kattoremonttimarkkinat. Kuka tahansa olisi voinut tehdä sen, mutta Laaturemontti ehti ensin.

Jos ja kun liiketoimintamalli muuttuu, niin sillä on yleensä vaikutuksia myös operatiiviseen malliin. Toiminnan tehostaminen ja jatkuva parantaminen on luonnollista, mutta tässä kohtaa kiinnittäisin huomion siihen, että liiketoimintamalli ja operatiivinen malli ovat linjassa toistensa kanssa.

Jokaisella organisaatiolla on omat vahvuudet ja heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkat. Tilanteita ja tekijöitä, jotka vaativat omat toimenpiteensä. Pitämällä nämä kolme perusasiaa kirkkaana mielessä valmiudet selvitä muutoksista ja haasteista ovat kuitenkin selvästi paremmat.

 

Partner Tomas Granvikillä on yli 20 vuoden kokemus yritysjärjestelyistä ja strategian kehittämisestä. Tomas on KPMG:n johtoryhmän jäsen ja vastaa asiakkuuksista.

Strateginen valinta

Opettavainen tarina puusepästä ja strategisesta valinnasta

KPMG järjesti viime viikolla StrategyForum -strategiaseminaarin, johon oli kutsuttu suomalaisen yritysmaailman ylintä johtoa. Esiintyjät olivat huippuluokkaa ja esitykset ajankohtaisia, mielenkiintoisia ja antoisia. Eräs kantava teema oli yrityksen liiketoiminnan uudelleenmäärittely muuttuvassa kilpailutilanteessa.

Tauolla kävimme pienessä ryhmässä vilkasta keskustelua taukoa edeltäneestä mielenkiintoisesta ja ajatuksia herättäneestä puheenvuorosta, ja erityisesti esityksessä käytetystä käsitteestä yrityksen strateginen liiketoiminnan uudelleenmääritteleminen. Katseet kääntyivät nopeasti minuun. Voisinko minä tarjota näille konkarijohtajille yksinkertaisen selityksen tai esimerkin minkälaisesta strategisesta valinnasta on kysymys, kun puhumme yrityksen liiketoiminnan uudelleenmäärittämisestä?

Kasvusta laskuun

Mieleeni juolahti eräs esimerkki, joka mielestäni avaa asiaa hyvällä tavalla ja kerroin kyseisen tarinan.
Taustaksi vielä: Ryhmässämme olimme kaikki 50+ -vuotiaita ja muistimme hyvin, että wanhan ajan wc-istuimissa rengas ja kansi olivat tehty puusta. Aikanaan, kun vesiklosetit alkoivat yleistymään, niiden valmistajilla ja alihankkijoilla olivat hyvät ajat, koska kaikki halusivat siirtyä ulkohuusseista sisätiloihin, maa kaupungistui ja rakennettiin vilkkaasti.

Siihen aikaan Tammisaaressa toimi eräs wc-istuinten valmistaja, jonka alihankkijana toiminut puuseppä toimitti istuimiin renkaat, kannet ja vesisäiliön kahvat. Kaikki oli veistetty laadukkaasti puusta. Liiketoiminta kasvoi ja kukoisti. Laatu oli kunnossa, palvelu hyvää ja hinta sopiva. Verstas erikoistui, laajensi ja palveli useampaa wc-istuinten valmistajaa. Menestyksen myötä siitä tuli maan johtava kansien toimittaja.

Jonkun ajan päästä liiketoiminta lähti kuitenkin laskuun ja volyymit ja kannattavuus putosivat. Markkinoille oli ilmestynyt kilpaileva yritys, joka tarjosi muovista valmistettuja istuinrenkaita ja kansia. Ne olivat edullisempia, helpommin puhdistettavia ja niillä oli modernimpi imago.

Yrittäjän strateginen valinta

Menestynyt ja viisas yrittäjä ymmärsi nopeasti, että markkina oli muuttumassa radikaalisti tämän uuden teknologian myötä ja että hänen olisi pakko tehdä jotakin. Nykyasetelmalla ei ollut tulevaisuutta. Hän pohti hetken tilannettaan ja tunnisti, että edessä on strateginen valinta. Valinta, joka määrittää uudelleen hänen liiketoimintansa. Joko hän jatkaa johtavana kansien valmistajana ja investoi uuteen tuotantoteknologiaan, koska hän tuntee asiakkaansa ja toimialan niin hyvin. Tai sitten hän panostaa tuotekehitykseen ja innovointiin ja hakeutuu uusille markkinoille hyödyntäen ylivoimaista puusepän osaamistaan. Puuseppäyrittäjä oli strategisen kysymyksen edessä, joka uudelleenmäärittäisi hänen liiketoimintansa.

Jätän tarinan lopun avoimeksi. Jos sinua pohdituttaa yrityksesi tilanne ja sen tulevaisuus, niin ota rohkeasti yhteyttä. Yhdessä voimme tunnistaa mitkä kysymykset ovat strategisesti merkittäviä ja miten löytää niihin ratkaisu.

Kim LehtoDirector Kim Lehto vastaa KPMG:n teollisuustoimialan palveluista Suomessa ja toimii osana KPMG:n strategiaryhmää. Liikkeenjohdon konsulttina hän on toiminut parikymmentä vuotta.

Vapaa-aika kuluu mukavasti lasten harrastuksen parissa, mökillä tai merellä. Myös viheriöt kutsuvat ylläpitämään golftasoitusta.