FinTech innovaatiot

Finanssitoimiala muuttuu – millainen on sen tulevaisuus?

Finanssitoimialalle tulee yhä useammin uusia toimijoita myös toimialan ulkopuolelta. Niiden mukanaan tuomat tuotteiden ja palveluiden uudet innovaatiot yhdessä globalisaation ja digitalisaation kanssa muuttavat toimialaa ja toimijoiden roolia. Puhutaankin FinTech -toimialan kasvamisesta finanssitoimialan sisälle.

FinTech-toimialan monet mahdollisuudet

Kaikkien tuntemien pikavippiyhtiöiden rinnalle ovat nousseet vertaislainapalveluja tarjoavat yhtiöt. Lainaaminen muuttuu muutenkin joukkorahoituspalveluiden mukanaan tuomien uusien mahdollisuuksien myötä. Myös maksamisen alueelle on tullut uusia toimijoita toimialan ulkopuolelta. Voidaankin kysyä syrjäytyvätkö perinteiseen maksamiseen liittyvät toimintatavat uusien innovaatioiden, kuten mobiilimaksamisen, virtuaalisen lompakon ja virtuaalivaluuttojen, takia?

Uudet innovaatiot houkuttelevat yhä uusia toimijoita ja digitalisaatio on madaltanut alalle tulon kynnystä. Digitaaliset alustat yhdistävät ennennäkemättömällä tavalla ihmiset, tehostavat liiketoimintaprosesseja sekä toimintatapoja ja tukevat globaalin liiketoimintamallin synnyttämistä todella nopeutetulla tavalla. Nopeus yhdistettynä joustavuuteen ja reagointiherkkyyteen on nyt korostetusti valttia. Entä miten käy alan perinteisille toimijoille? Syövätkö nopeat toimijat alan perinteiset ja usein hitaana pidetyt konkarit?

FinTech -toimijoiden haasteet

Uudet toimijat eivät valloita markkinoita helposti. Finanssialan perinteisten toimijoiden reagointi on jo alkanut, osin regulaationkin pakottamana. Perinteiset toimijat ovat reagoineet kilpailutilanteen muuttumiseen, uusien toimijoiden innovointeihin ja regulaatioon muun muassa harmonisoimalla nykyisiä liiketoimintamallejaan. Näin kyetään toiminnan tehostamiseen, standardoituihin edullisiin tuotteisiin ja sitä kautta suuriin volyymeihin. Perinteisten toimijoiden tukena on myös niiden asiakaskokemuksen laajuus. Asiakkaat luottavat alan nykyisiin toimijoihin paremmin, kuin aluksi pieniin ja joustaviin FinTech-yhtiöihin. He saavat myös kokonaisvaltaisempaa palvelua perinteisimmiltä toimijoilta. Realistista on kuitenkin odottaa, että uudet toimijat saavat jalansijaa markkinoilta yhä enemmän. Osa perinteisistä toimijoista on myös valinnut liittoutumisen tien FinTechien kanssa. Kuka voittaa tässä – molemmatko?

Uusien toimijoiden haasteena on muun muassa keskinäinen kilpailu, joka näkyy tällä hetkellä esimerkiksi maksamiseen liittyvissä innovaatioissa. Kovenevan kilpailun myötä nykyisten tuotteiden ja palveluiden arvon säilyttäminen tarjoaa haasteita, samoin kuin esimerkiksi kasvun ja laajentumisen ylläpito tulevaisuudessa.

Osittain FinTech-toimijoiden joustavuus johtuu siitä, että ne toimivat osaksi tai kokonaan regulaation ulkopuolella. Finanssitoimialan sääntely ja sen mukanaan tuomat rajoitteet tai yllätykset voivat kuitenkin kohdistua jatkossa myös niihin. Osalta toimijoista voidaan vaatia toimilupia, lisäksi riskienhallinnan ja valvonnan vaatimukset kasvavat ja tietoturvan sekä sijoittajansuojan hallinta korostuvat varmasti jatkossa. Riskinä on, että alalle tulon kynnys nousee ja toiminnan joustavuus heikkenee. Lisäksi uudet innovaatiot vaativat rahoitusta.

Uusi suunta finanssitoimialalla

FinTech-toimijoiden menestymistä puoltavat ketteryys uusien ratkaisujen tuojana ja toteuttajana, Big Datan hyödyntäminen innovaatioissa sekä sosiaalisen median käyttäminen markkinointikanavana.

Jo nyt on varmaa että finanssitoimiala on muuttunut voimakkaasti, osittain regulaation sekä uuden teknologian ja innovaatioiden vuoksi, mutta myös uusien toimijoiden myötä. Perinteiset toimijat muokkaavat toimintaansa ennakoiden tulevaa sekä uusien kilpailijoiden toimintamalleja. Osa niistä onnistuu siinä, osa saattaa kuitenkin epäonnistua ja menettää markkinaosuuksiaan uusille toimijoille. FinTech-yhtiöt ovat tulevaisuuden suunnannäyttäjiä innovaatioiden kautta. Kuluttaja on väistämättä se, joka hyötyy alan kehityksestä ja uusien innovointien käyttöönotosta.

Timo Ankelo työskentelee KPMG:n Financial Services -toimialan liiketoiminnasta vastaavana partnerina Suomessa. Hän on toiminut tarkastuksen ja konsultoinnin eri tehtävissä lähes 25 vuoden ajan. Vapaa-aika kuluu lasten harrastusten parissa sekä puutarhan tarjoamissa haasteissa.

Älä tyri yhteydenpidossa venäläiseen tytäryhtiöösi!

Pohjoismaisessa liiketoimintaympäristössä on totuttu, että raportointiin ja liiketoiminnan ohjaukseen liittyvää keskustelua käydään läpi organisaatiotasojen, ristiin rastiin eri tulosyksiköiden välillä. Yhteydenpito ja viestinnän vilkkaus rajoittuvat kuitenkin vain lähimpiin, kotimaisiin tai pohjoismaisiin konsernin osiin. Toiminnanohjauksen ja riskienhallinnan näkökulmasta on ajankohtaista vetää mukaan keskusteluun myös Venäjän tytäryhtiöiden edustajat.

Aiheesta kysyttäessä usein käy ilmi, että kukaan suomalaisesta emoyhtiöstä ei ole käynyt pitkään aikaan venäläisessä tytäryhtiössä. Konserniohjaus rajoittuu käytännössä viestintään paikallisen englantia puhuvan pääjohtajan kanssa. Suomessa valvonnan katsotaan koostuvan kuukausittain Venäjältä vastaanotetusta konserniraportista, jonka sisältöä ei tarkasteta. Syyksi valvonnan ja yhteydenpidon puutteeseen kerrotaan olevan pääjohtajan ”luotettavuus”.

Joskus käy niinkin, että ”luotettava” pääjohtaja irtisanotaan väärinkäytösten vuoksi ja tilalle valitaan uusi ”luottohenkilö”. Hämmästyttävää on, että tapahtuneesta huolimatta valvontaa ei paranneta ja yhteydenpitoa eri organisaatiotasojen välillä ei tiivistetä. Virheistä ei opita.

Venäjällä henkilökohtaiset suhteet suuressa roolissa

Venäjällä henkilökohtaiset suhteet ovat liiketoiminnassa vielä merkittävämpiä kuin tällä puolen rajaa. Sopimuksia ei mielellään tehdä tuntemattomien kanssa. Tämän tiedostaen on järjetöntä pitää yhteyttä päivittäin vain pohjoismaisiin kollegoihin ja jättää venäläisen tytäryhtiön ohjaus tuuliajolle.

Jos yhteydenpito rajoittuu vain yhteen tai muutamaan tytäryhtiön englantia osaavaan edustajaan, jää kokonaiskuva toiminnan tilasta ohueksi tai pahimmillaan kokonaan vääräksi. Paras tietotaito liiketoiminnan kaikista osa-alueista harvoin mahtuu yhden pään sisään.

Muuttunut markkinatilanne vaatii säännöllistä viestintää ja valvontaa

Nopeasti muuttuneilla Venäjän markkinoilla yhtiöt ovat joutuneet sopeutumaan uusiin realiteetteihin ja luomaan strategiaansa uusiksi. On syytä varmistaa, että käytössä on paras tytäryhtiöstä saatava tieto, eikä ainoastaan yhden henkilön näkemys. Ajantasainen seuranta ja ajatustenvaihto syövät pohjaa perättömiltä uskomuksilta ja auttavat keskittymään olennaiseen.

Heikentynyt markkinatilanne lisää valvonnan tarvetta. Liiketoiminnan laajentumiseen tai kovaan tuloskehitykseen perustuvat tulospalkkiot pienenevät ja kontrolli hupenee. Mutkikkaassa markkinatilanteessa on huolehdittava, että kaikkien konsernin toimijoiden tavoitteet pysyvät yhteisinä.

Valvonta on tärkeä osa venäläisen tytäryhtiön ohjausta. Kieli- tai kulttuurimuuri ei saa olla este liiketoiminnanohjaukselle. Päinvastoin, vaikeiden kysymysten äärellä läsnäoloon on syytä panostaa ja viestintään tulee käyttää koko kaistanleveyttä. Nyt viimeistään on aiheellista avata rajanylittävä keskusteluyhteys koko avainhenkilöstön välille.

Käy lukemassa myös edelliset kirjoitukseni ”Kerro Venäjä-riskeistä tilinpäätöksessä – Suojaat oman selustasi!” ja ”Reagoi ajoissa epävarmuuteen Venäjällä – Muista nämä 5 neuvoa!”.

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.

Kuva: mpotify  / Flickr (picture has been cropped)

Suhtaudu investointeihisi Venäjällä pitkäjänteisesti – Ukrainasta huolimatta

Ukrainan hatara tulitauko herättää kysymyksiä ja uskaliaimmat tohtivat jo toivoa tilanteen raukeamista. Vaikka tilanne Ukrainassa paranisikin, markkinat Venäjällä aaltoilevat myös tulevaisuudessa. Venäjällä toimivan yhtiön on siksi ajoittain syytä harkita omaa riskinsietokykyään ja kyseisen markkinan painoarvoa suhteessa yhtiön muihin toimintoihin.

Venäjällä on totuttu kriiseihin. Tämä näkyy siinä, että kuluttaminen jatkuu vielä tummien pilvien kertyessä taivaalle ja tilanne normalisoituu nopeasti, kun paremmat ajat sarastavat. Kuluneena vuonna monien yhtiöiden ruplamääräiset myyntitavoitteet ovat ylittyneet, mutta heikentyneestä ruplasta johtuen euromääräiseen budjettiin ei ole päästy. Budjetointikurssin valintaan on syytä käyttää harkintaa samalla, kun lukitaan muutkin tavoitteiden pohjalla olevat oletukset.

Investointi-ilmapiirin ja kuluttajakysynnän ennustetaan heikkenevän syksyn edetessä. EU:n asettamat talouspakotteet rajoittavat osittain vientiä Venäjälle. Kriiseistä huolimatta Venäjä on suomalaisyrityksille merkittävä markkina nyt ja jatkossa.

Kilpailutilanne muuttuu, mutta kenen eduksi?

Venäjällä tuotetut hyödykkeet ovat edelleen kovin yksipuolisia. Kilpailevia paikallistuotteita on monilla aloilla varsin vähän, etenkin Pietarin ja Moskovan ulkopuolella. Kun rahoitus kiristyy, ei paikallisia tuotantolaitoksia myöskään synny nopeasti. Jos menetämme talouspakotteista tai omista toimistamme johtuen markkinaosuutta Aasiaan, voi sen takaisin saavuttaminen olla hyvin vaikeaa.

Liiketoimintaympäristö kehittyy kolhuista huolimatta

Venäjällä on paine parantaa liiketoimintaympäristöään. Viime vuosien kehitys Venäjän lainsäädännössä on ollut positiivista ja pääsääntöisesti johdonmukaistakin. Ulkomaisten yhtiöiden 2000-luvun alussa tuskailema virkamiesten mielivalta on vähentynyt. Sähköisten apuvälineiden käyttö on vähentänyt jonottelua ja nopeuttanut julkisen sektorin palveluja. Poliittiset toimet ja taloudelliset pakotteet lisäävät arvaamattomuutta liiketoimintaympäristöön, mutta ovat toistaiseksi aiheuttaneet harmia vain yksittäisille suomalaisyrityksille.

Meno-paluulippu markkinoille on kallis

Vaikka Venäjän kehitystä on hankala ennustaa, on oletettavaa, että markkina muuttuu ja jatkaa myllerrystään jatkossakin. Moni yhtiö on maksanut kalliit oppirahat edetessään Pietariin tai Moskovaan. Jos nyt vetäydytään, ovat vastaavat kontaktit luotava ja oppi haettava uudestaan, mikäli tulee tarve palata takaisin. Korvaavan markkinan löytäminen tuotteille ei ole itsestäänselvyys. Vetäytymiset ja markkinoille menemiset tulee siis suorittaa harkiten ja ammattitaidolla.

Risto Rausti on työskennellyt useita vuosia taloushallinnon tehtävissä Venäjällä ja toimii nykyisin KPMG:n asiantuntijana Venäjän liiketoiminta-alueella.

Edelläkävijä-kääntää-yritysvastuun-riskit-ja-mahdollisuudet-euroiksi

Edelläkävijä kääntää yritysvastuun riskit ja mahdollisuudet euroiksi

Suuri osa yrityksistä luokittelee ja arvioi eri riskien toteutumisen todennäköisyyttä ja rahallista arvoa sekä määrittelee tarvittavat riskienhallinnan toimenpiteet. Tärkeimpiä riskejä seurataan myös yritysten johtoryhmissä ja hallituksissa. Erityisesti listautumisen tai yrityskaupan yhteydessä riskeihin kiinnitetään huomiota. Hälyttävää on kuitenkin se, että monessa yrityksessä ympäristövastuuseen, sosiaaliseen vastuuseen ja vastuulliseen hallintotapaan liittyviä riskejä (niin kutsuttuja ESG-riskejä) ei ole huomioitu niiden liiketoimintavaikutuksiinsa nähden ansaitsemalla tavalla.

Miksi ESG-riskejä (tulee sanoista Environmental, Social ja Governance) ei ole sitten sisällytetty riskienhallintajärjestelmään? Tämä saattaa johtua siitä, että riskejä ei ole kartoitettu, niitä ei seurata johtoryhmätasolla, ne mielletään vähämerkityksellisiksi tai niiden liiketoimintavaikutusten rahassa mittaaminen koetaan vaikeaksi.

Onnellinen tietämättömyys voi johtaa kuitenkin tuskalliseen tiedostamiseen jos riski realisoituu. ESG-riskien sisällyttäminen riskienhallintajärjestelmään on tärkeää, jotta liiketoiminnallisesti olennaiset uhat tunnistetaan ja niitä pystytään hallitsemaan ja seuraamaan. ESG-riskit täytyy siis sisällyttää yrityksen riskikarttaan.

ESG-riskit tulevat eri mauissa ja väreissä

ESG-riskit voivat olla strategisia, operatiivisia, velvoitteenhoitoon liittyviä tai finanssiriskejä. Riskit, jotka liittyvät yritysvastuun kilpailukyvyn ambitiotason ja merkityksen määrittelemiseen ovat esimerkkejä strategisista kysymyksistä. Operatiiviset riskit voivat taas liittyä yritysvastuun avainprosesseihin tai sen hallintaan alihankintaketjussa. ESG-lainsäädäntöön, toimintatapaohjeen noudattamiseen ja lupaehtoihin voi liittyä velvoitteenhoidollisia riskejä. Finanssiriskejä piilee taas päästökaupassa tai verosuunnittelun toteutuksessa.

Riskit rahaksi

Myös yritysvastuuriskien toteutumisen todennäköisyyttä ja liiketaloudellista arvoa on mahdollista arvioida. Arvioidaanhan markkinoinnin sekä tutkimus- ja kehitystoiminnankin todennäköistä tuloksellisuutta ja riskejä prosenteissa ja euroissa. Tyypillisesti ESG-riskien taloudellinen arvo on mitattavissa myyntitulojen menetyksinä, kustannusten nousuna, uusina investointitarpeina, velvoitteiden kasvuna, pääoman hankinnan kallistumisena tai osakekurssin alenemisena.

Maineriskiä emme kuitenkaan voi mitata euroissa?

Kyllä voimme! Voimme kysyä itseltämme esimerkiksi, mitkä asiat vaikuttavat maineeseemme? Minkä sidosryhmän silmissä mainemme saattaa kolhiintua? Mitä siitä mahdollisesti seuraa – vaikeampia myyntineuvotteluita, taloudellisia vaatimuksia, toimintaamme hidastavia tyytymättömyyden ilmaisuja, yleiseen mielipiteeseen vaikuttavia kriittisiä lehtikirjoituksia, selvitystarpeita vai kenties investointiviiveitä? Vaikuttavatko nämä asiat tulokseemme heti, lyhyellä vai pitkällä aikavälillä?

Pahimmillaan yritysvastuuriskin realisoituessa sekä maine että välitön kilpailukyky asiakasrajapinnassa heikkenevät. Uhkakuvia ovat niin ikään sijoittajaluottamuksen heikkeneminen sekä velvoitteenhoidon kustannusten tuntuva nousu. Kun riskit on arvioitu, helpottuu kannattavien hallintakeinojen tunnistaminen, joka voi purra joko riskin toteutumisen todennäköisyyteen alentavasti tai toteutumisen taloudelliseen arvoon rajoittavasti.

ESG-riskit haltuun, entä mahdollisuudet?

Useilla toimijoilla liiketoiminnallisten mahdollisuuksien tunnistamisen, arvioimisen ja toteuttamisen seuranta on vähemmän systemaattista kuin riskien. Tämä koskee luonnollisesti mitä suurimmassa määrin myös yritysvastuun kautta saavutettavia liiketoimintamahdollisuuksia. Voimmeko lisätä myyntiä ratkaisuilla, jotka vastaavat paremmin asiakkaiden vastuullisuustarpeita? Pystymmekö pienentämään kustannuksiamme hyödyntämällä uusiutuvuutta, kierrätettävyyttä ja energiatehokkuutta? Lisääkö ESG-riskien hyvä hallinta sijoittajien kiinnostusta? Onko brändimme ja julkisuuskuvamme sellainen, että olemme kiinnostava työnantaja?

Jos yritys mielletään toimijaksi, joka tarjoaa ratkaisuja vastuullisuuden megatrendeihin sekä nähdään vastuullisena liikekumppanina ja työnantajana, ovat lähtökohdat kannattavalle liiketoiminnalle hyvät. Ehkä mahdollisuuksien arvioinnista tuleekin seuraava yritysjohtoa innostava työkalu? Kun hallitsee sekä riskit että mahdollisuudet, voi todennäköisesti olla osa ratkaisua eikä ongelmaa.

Toivotan lukijoillemme oikein vastuullista töihin paluuta ja alkusyksyä! Käykää lukemassa myös viimeisimmät blogini ”Yritysvastuustrategia on vastuunotto yhtiösi menestyksestä ja arvonnoususta” ja ”Ilmastonmuutos on miljardibisnes”.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Yritysvastuustrategia on vastuunotto yhtiösi menestyksestä ja arvonnoususta

”Yritysvastuustrategia? Mehän olemme vastuullisia, vaikka meillä on vähän parannettavaa vastuullisuuden kommunikoinnissa.”

Keskustelu yritysvastuusta kääntyy liian usein viestinnän suuntaan. On toki mahdollista, että yrityksen ainoa puutteellinen yritysvastuun osa onkin juuri viestintä. Se miten asiat koetaan, on tosiasioita ratkaisevampaa. Perception is everything!

Viestintä on kuitenkin vain yksi osa ketjusta. Myöskään raportointia ei tulisi ylikorostaa, koska yritysvastuu syntyy liiketoiminnan prosesseista ja toiminnoista eli teoista, osana jokapäiväistä johtamista ja päätöksentekoa. ”Raportointi edellä” -toimiminen saattaa paitsi johtaa substanssiköyhään tulokseen, se antaa myös viherpesun maun. Lukija aistii nopeasti jos viestin takana ei ole uskottavaa sitoutumista, tavoitteita, prosesseja, päätöksiä eikä yritysvastuun ammattiosaamista.

Yritysvastuu on liian harvoin osa liiketoimintastrategiaa

Yritysvastuun strategiset näkökohdat sisältyvät harvoin liiketoimintastrategiaan. Tämä onkin viesteistäni tärkein: yritysvastuu on keskeinen osa liiketoimintastrategiaa ja sen merkitys kasvaa jatkuvasti. Tässä hallituksella ja johtoryhmällä on keskeinen rooli. Yritysvastuuta pitää johtaa ja sille pitää asettaa selkeitä tavoitteita. Kokemukseni mukaan näin tapahtuu liian harvoin.

Yritysvastuu kattaa koko arvoketjun

Aikoinaan yritysvastuu koski ensisijaisesti päästöjen hallintaa ja työturvallisuutta. Viime vuosien aikana yritysvastuun merkitys on kasvanut ja laajentunut nopeasti. Mukaan ovat astuneet muun muassa sosiaaliset ja hallintotapaan liittyvät näkökohdat sekä vuorovaikutus sidosryhmien kanssa. Yritysvastuu ulottuu yli koko arvoketjun, raaka-aineiden hankinnasta tuotteiden loppusijoitukseen sidosryhmävaikutuksia unohtamatta. Sijoittajat puhuvat tyypillisesti ESG:stä (environmental, social and governance aspects). Käytännössä sekä yritykset että sijoittajat pyrkivät vastuuasiat huomioimalla parempaan riskienhallintaan ja sitä kautta parempaan kannattavuuteen ja tuottoon.

Yritysvastuu on jatkuvassa kehityksessä. Teemojen ja toimintaympäristön seuraaminen ja ennakoiminen edellyttävät jatkuvaa työtä ja perehtymistä. Yritysvastuun sisällön laajentumisen ja sen liiketoiminnallisen merkityksen kasvamisen myötä johtamiseen tarvitaan uutta osaamista.

Liiketaloudellinen näkökulma on ratkaiseva

Hyvä yritysvastuustrategia ottaa huomioon tärkeiden sidosryhmien odotukset ja arvot. Eri sidosryhmien näkemysten painoarvot saattavat korostua yrityksen tilanteen mukaan. Asiakkaat ja henkilöstö ovat aina tärkeimpiä sidosryhmiä. Omistajien ja sijoittajien näkemykset korostuvat entisestään listautumis- tai rahoitustilanteessa, viranomaisten näkemykset lupa- ja valvontatilanteissa. Yritysvastuukysymysten olennaisuusmäärittelyssä huolellinen liiketoiminnallinen analyysi on tarpeen sidosryhmäanalyysin rinnalla.

Yritysvastuu nousee luonnollisesti myös riskienhallinnan asialistalle. Yllättävän harva yritys on huomioinut yritysvastuun haasteet riskienarvioinnissa, mikä näkyy riskien puutteellisessa hallinnassa. Jokaisen yrityksen tulisi analysoida, miten eri yritysvastuun osa-alueilla olevat riskit aiheuttavat realisoituessaan myynnin menetystä, kustannusten nousua, uusia odottamattomia investointitarpeita tai velvoitteiden ja juridisen vastuun kasvua.

Entä maineen kolhiintuminen? Pahimmillaan yritysvastuuriskin realisoituessa niin maine kuin välitön kilpailukyky asiakasrajapinnassa heikkenevät. Uhkakuvina ovat niin ikään sijoittajaluottamuksen heikentyminen tai velvoitteenhoidon kustannusten nousu.

Yritysvastuussa on kyse myös mahdollisuuksista. Usean yrityksen olisi hyvä etsiä liiketoimintamahdollisuuksia yritysvastuun kautta ja miettiä, mitkä yritysvastuun ominaisuudet kuvaavat ja tukevat heidän brändejään.

Yritysvastuu kuuluu ylimmälle johdolle

Vastuut ja roolit yritysvastuun johtamisessa on allokoitu eri tavoin eri yrityksissä. Monen yrityksen hallituksessa onkin yksi tai useampi yritysvastuun toteutumista seuraava henkilö. Operatiivisenkin vastuun pitää olla riittävän korkealla. Sidosryhmät voivat päätellä yrityksen suhtautumisen yritysvastuuseen muun muassa siitä, onko yrityksellä yritysvastuupäällikkö vai -johtaja, onko hän johtoryhmässä ja raportoiko hän viestintä- tai markkinointijohtajalle, talousjohtajalle vai toimitusjohtajalle. Monet sidosryhmät odottavat, että yritysvastuu on ylimmän johdon asialistalla.

…ja takaisin viestintään ja raportointiin

Raportointi ja viestintä seuraavat yritysvastuun toteuttamista ja tuloksellisuutta. Raportointi on itse asiassa pääasiallinen yritysvastuun tiedon lähde useille sidosryhmille. Raportoinnissakin on tehtävä tärkeitä valintoja viestinnän tavoitteista, avoimuuden tasosta ja pääasiallisista kohderyhmistä.

Tavoitetason asettamisessa lähtökohtana voi tietysti olla lainsäädännön ja normiston noudattaminen, mutta jos yritysvastuuraportin keskeinen viesti on, että yritys noudattaa lakia, se ei vielä suurta kunnioitusta herätä.

Yritysvastuu on muutakin kuin vastuuta ympäristöstä ja turvallisuudesta. Se on vastuunotto yrityksestä ja sen tulevaisuudesta, menestyksestä ja arvonnoususta. Ja tämä tekee siitä osan liiketoimintastrategiaa. Hyvä yritysvastuustrategia on kohtalonkysymys, joka ratkaisee tulevaisuutesi.

Käy lukemassa myös viimeisimmät kirjoitukseni ”Ilmastonmuutos on miljardibisnes” ja ”Viisas johto tuottaa lisäarvoa myös raportointivaiheessa”.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Focus on next practices

Focus on next practices

Finanssikriisin ja taantuman jälkimainingeissa yhtiöiden ylimmällä johdolla riittää mietittävää.  Epävarmoilla markkinoilla kun pitäisi välillä jarruttaa ja välillä kaasuttaa. Päättäjille ei välttämättä ole ollenkaan selvää, milloin mitäkin pitäisi tehdä. Samalla riskejä on enemmän ja ne näyttävät suuremmilta ja todennäköisemmiltä kuin silloin, kun maailmantalous porskuttelee ja omalla toimialalla menee hyvin.

KPMG selvitti syksyllä 2013, mitä yritysten hallitusten tarkastusvaliokuntien jäsenet ympäri maailmaa ajattelevat yrityksensä liiketoiminnasta ja siihen vaikuttavista suurimmista riskeistä juuri nyt. Hallituksen tarkastusvaliokunta on hallituksen jäsenistä koostuva kollegio, jonka rooliin kuuluvat muun muassa valvontatehtävät liittyen taloudelliseen raportointiin, riskienhallintaan ja sisäiseen valvontaan, sekä lakien ja määräysten noudattamisen arviointi. Vajaan kahdentuhannen hallituspäättäjän näkemykset suurimmista huolenaiheista kiteytyvät seuraaviin kysymyksiin:

  1. Ympäröivän maailman jatkuva epävarmuus. Talouden taantuman jatkumista tai pahenemista pelätään edelleen. Myös poliittiset, sosiaaliset ja joissain määrin uskonnolliset levottomuudet sekä näiden odottamattomat vaikutukset huolettavat yritysten hallituksia.
  2. Lisääntyvä sääntely. ”Regulaatiotsunamista” on tullut käsite viime vuosina, kun finanssikriisin seurauksena valtiollinen sääntely on saanut lisävauhtia usealla toimialalla. Markkinatalous on vastatuulessa ja poliitikot ajavat lisää lakeja ja säädöksiä, joilla suitsitaan elinkeinoelämää.
  3. Kasvu ja innovaatio. Vaikka markkinoilla tällä hetkellä menee huonommin, yrityksen on kokoajan panostettava toimintaan, joka tuo liikevaihtoa ja kannattavuutta tulevaisuudessa. Ellei yritys pysy kehityksen eturintamassa tai ainakin tarpeeksi lähellä sitä, kilpailijat ajavat ohi. Toimiva innovointi on ainoa tapa pysyä pidemmällä tähtäimellä kehityksen kärjessä.
  4. Liiketoimintamallin epäjatkuvuus. Merkittävät epäjatkuvuustekijät voivat hetkessä jättää tämän päivän tähden huomisen häviäjäksi. Internet on hyvä esimerkki tekijästä, joka on vaikuttanut ja tulee vaikuttamaan moneen toimialaan sekä muuttaa toimintatavat täysin ja peruuttamattomasti.
  5. Yrityksen sisäisen valvontaympäristön ylläpitäminen. Koska regulaatiota on tullut paljon lisää, tarvitaan osaamista ja ymmärrystä sääntelyn noudattamiseen. Globaalissa, kompleksisessa ympäristössä toimivan yrityksen tulee tietää, mitkä lait ja säädökset kulloinkin ovat voimassa eri maissa. Tähän tarvitaan osaavaa henkilöstöä ja tarkkaa seurantaa, raportointia ja informaation kulkua. Yritysten huolenaiheeksi on noussut se, miten yritys kykenee seuraamaan yhä vaikeaselkoisempaa sääntelyä ja toimimaan oikein.

Keskimäärin vastaajat kokivat yrityksen riskienhallinnan olevan kohtuullisen hyvällä tasolla. Kuitenkin useassa yllä mainitussa asiassa oli selkeästi parannettavaa.

Tällä hetkellä voi vain haikailla hyvien aikojen perään, jolloin painopisteet olivat nopean kasvun hallinnassa, uusien markkinoiden avaamisessa sekä uudenlaisten tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä.

Matalasuhdanteessa haasteet ovat ikävämpiä kuin korkeasuhdanteessa. Surkuttelemaan ei kuitenkaan kannata jäädä ja parantamalla parhaita nykykäytäntöjä pääsee useimmiten vain keskinkertaisuuteen. Taantuma tarjoaa kuitenkin oivia mahdollisuuksia strategisille innovaatioille. Nyt jos koskaan on hyvä hetki iskeä ja yllättää kilpailijat innovaatiolla ja pistää alasi kilpailun perusta uusiksi.

Jo edesmennyt maailmankuulu strategiaprofessori C.K. Prahalad totesi aikanaan osuvasti: ”Focus on next practices, not on best practices.” .

Käy lukemassa myös edellinen kirjoitukseni ”Pankkien sääntelyvyöry – Asiakas, kaiva kuvetta!”.

Christian LiljeströmPartner Christian Liljeström vastaa KPMG:n neuvontapalveluista. Hän on toiminut liikkeenjohdon konsulttina yli 20 vuotta. Uransa aikana hän on nähnyt niin loputonta korkeasuhdannetta kuin yllättäviä taantumiakin sekä kuplan puhkeamisia. Maailma muuttuu ja yritykset sen mukana (tai edellä).

.