Ääniä ja tekoja huipulta – vastuullisuutta Davosista

Global Economic Forumin viime viikolla järjestämä 47. huippukokous Sveitsin Davosissa on huomiota herättävä vuosittainen politiikan, elinkeinoelämän ja akateemisen yhteisön johtajien kohtaamispaikka, jossa puheenaiheina ovat päivänpolttavat maailmanlaajuiset kysymykset.

Taloudellista, sosiaalista ja ympäristöllistä vastuullisuutta ja kestävää kehitystä käsiteltiin Davosin kokouksessa varsin laajasti, eikä käsittely jäänyt pelkästään puheiden tasolle (kestävä kehitys oli toiseksi eniten twiitattu aihe). Seuraavassa on muutama poiminta noin 50 Davosissa lanseeratusta projektista ja aloitteesta, jotka tähtäävät YK:n kestävän kehityksen tavoitteiden toteuttamiseen.

Vahvaa kysyntää reagoivalle ja vastuulliselle johtajuudelle

Osuvasti keskeinen teema Davosissa on ”Reagoiva ja vastuullinen johtajuus”. Kokouksessa 100 johtavaa yritystä allekirjoittivat sopimuksen reagoivasta ja vastuullisesta johtajuudesta. Sopimuksen kehittämiseen osallistui International Business Council, joka tulee seuraavaksi laatimaan puitteet pitkäaikaisen lähestymistavan vaikutusten mittaamiseksi.

Myös hyvinvoinnin tasaisempi jakaminen todettiin Davosissa välttämättömäksi, ja tätä näkemystä siivitti Oxfamin ja Even it up:n esittämä laskelma, jonka mukaan kahdeksan miljardöörin omaisuus on yhtä suuri kuin köyhimmän 3,6 miljardin ihmisen varallisuus.

Rahoitusta ympäristöhaasteiden torjumiseksi

Maailman ympäristöhaasteisiin, erityisesti metsäkatoon, energiahuoltoon, ilmastonmuutokseen ja merten tilaan, oli useita sessioita.

Norjan valtion rahoittama rahasto tulee keräämään 400 miljoonaa USD ja suojelemaan viisi miljoonaa hehtaaria maa-alueita maissa, jotka pyrkivät vähentämään metsäkatoa ja turvemaiden tilan heikkenemistä. Rahasto voi aikaansaada 1.6 miljardin USD:n metsäkatovapaita maatalousinvestointeja, jotka myös luovat työpaikkoja ja taloudellista kasvua.

Hallitukset ja yritykset 40 maasta, mukaan lukien eräät maailman suurimmat kulutustavara-, päivittäiskauppa- ja kierrätysyhtiöt, hyväksyivät suunnitelman lisätä muovipakkausten uusiokäyttö- ja kierrätysastetta nykyisestä 14 prosentista 70 prosenttiin.

Laaja kirjo sosiaalisia haasteita, mutta myös ratkaisuja

Davosissa sosiaalisia haasteita käsiteltiin laajasti, muun muassa työ- ja ihmisoikeuksia, kriisialueita, sekä syrjäytymisen estämistä.

Maailmanlaajuisesti arvioidaan, että 21 miljoonaa ihmistä on pakkotyössä ja velkaorjuudessa sekä 168 miljoonaa lasta tekee töitä. Muun muassa GoodWeave International julisti uuden kansainvälisen ohjelman, Sourcing Freedomin, jonka tavoitteena on nykyajan orjuuden lopettaminen tuotantoketjuissa. Ohjelmaa tukevat useat yritykset eri teollisuussektoreilta.

Eräät maailman suurimmista finanssipalveluiden tuottajista, globaaleista IT- ja telekommunikaatioyrityksistä sekä kansainvälinen humanitaarinen yhteisö sopivat kuudesta periaatteesta, digitaalisella käteisellä maksamisen edistämiseksi kriisialueilla. Digitaalisella käteisellä on yrittäjyyttä ja paikallisia talouksia edistävä vaikutus.

Nidan on pelkästään viimeisten kahden kuukauden aikana saanut yli kaksi miljoonaa katukauppiasta Intiassa digitaalisten maksujärjestelmien piiriin, mikä edesauttaa kilpailukykyä ja mahdollisuuksia ansaita elämiseen riittävää palkkaa.

Vastuullisesta johtamisesta vastuullisiin tekoihin

Davosin kokousta on kritisoitu julkisessa keskustelussa elitistiseksi valikoivan osallistujakutsumenettelyn takia. Olennaista on kuitenkin pohtia, riittääkö johtajien ja päättäjien ammattitaito ja etiikka kantamaan heidän asemansa mukaisen vastuun sekä toimimaan oikeudenmukaisesti edustamiensa ihmisten hyväksi.

Lue myös Tomaksen kirjoitus: Yksi liiketoimintastrategia – 17 YK:n kestävän kehityksen tavoitetta.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Hehkulamput

Yksi liiketoimintastrategia – 17 YK:n kestävän kehityksen tavoitetta

Yrityksen luomaa arvoa ei enää mitata yksinomaan sen saavuttamien liikevoittojen perusteella. Yrityksen toimintansa tuloslaskelman ulkopuolella luoma arvo yhteiskunnalle on kasvavassa määrin se mittatikku, jonka perusteella eri sidosryhmät kuten kuluttajat ja rahoittajat tekevät päätöksiä luottamuksestaan yrityksen toiminnan jatkuvuuteen. Kestävät toimintatavat ja tavoitteellinen yritysvastuutyö ovat yhä tärkeämpiä yrityksen liiketoiminnan rakennuspalikoita.

Sidosryhmien yrityksiltä toivomalle arvonluonnille ei ole kuitenkaan aiemmin löytynyt niin selkeitä yhteisiä tienviittoja kuin nyt.

Parinsadan valtion sopimat kestävän kehityksen tavoitteet näkyvät yritysten agendoilla

Lähes vuosi sitten YK:n 193 jäsenvaltiota sopivat historiallisen kunnianhimoisesta toimintasuunnitelmasta ihmisten, maapallon ja hyvinvoinnin edistämiseksi. Myös yritykset osallistuivat aktiivisesti 17 yhteisen kestävän kehityksen tavoitteen ja niiden 169 alatavoitteen muotoiluun. Tämä tekee niistä maailmanlaajuisesti olennaisia niin kaikille valtioille, järjestöille kuin yrityksillekin.

Tärkeälle asialle on kertynyt jo monta nimeä; näihin YK:n kestävän kehityksen tavoitteisiin viitataan myös termeillä Agenda2030 ja maailmanlaajuiset tavoitteet (engl. Global Goals) sekä tuttavallisella kirjainyhdistelmällä SDG (Sustainable Development Goals).

Yritykset ovat muutoksessa keskeisessä asemassa, sillä niillä on monissa asioissa selkeitä liiketoiminnallisia intressejä ja valtioita tai muita organisaatioita ketterämpiä keinoja positiivisen muutoksen aikaansaamiseksi. Erilaisten innovaatioiden tai uusien liiketoimintojen kautta yritykset voivat tuoda yhteiskuntaan ratkaisuja, joiden löytäminen voisi muuten olla hyvin hidasta. Panostaminen SDG -tavoitteisiin yrityksen strategiasta lähtien on myös selkeä tie yrityksille luoda lisäarvoa liiketoiminnallaan, sekä tietenkin viedä yhteistä maailmaamme kestävämpään suuntaan.

Uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja riskien hallintaa

SDG-tavoitteiden tuominen tiiviisti yhteen yrityksen liiketoimintastrategian kanssa avaa yrityksille uusia mahdollisuuksia. Kokonaan uusien liiketoiminta-alueiden lisäksi nykyisen liiketoiminnan ja liiketoimintastrategian kehittäminen sellaisen ajatusmallin kautta, mikä huomioi SDG-tavoitteisiin vastaamisen ja sidosryhmille tuotetun hyödyn, voi avata kokonaan uusia polkuja. Myös SDG-tavoitteiden heijastelemiin, maailmanlaajuisiin haasteisiin liittyvät riskit on tärkeää tiedostaa ja ottaa ajoissa osaksi johdon agendaa.

SDG:t auttavat myös luomaan vastuullisuudelle yhteisen kielen, jonka avulla tavoitteista, saavutuksista ja yhteistyöstä voidaan keskustella samansuuntaisesti niin organisaatioiden sisällä kuin niiden välilläkin. Läpinäkyvä dialogi eri sidosryhmien kanssa on edelleen yksi vastuullisuuden tärkeimmistä rakennuspalikoista.

Merkitystä ja arvonluontia liiketoimintaan

Yhteinen kieli auttaa kysymään yrityksen suunnan, liiketoimintastrategian ja yhteiskunnallisen roolin kannalta tärkeimpiä kysymyksiä ja etsimään niihin vastauksia. KPMG:n tekemä tiivistelmä sisältää sekä ytimekkään viestin SDG-tavoitteiden tärkeydestä yrityksille, että hyvin olennaisia kysymyksiä johtoryhmässä pohdittavaksi. Lisäksi KPMG:n ja YK:n Global Compactin yhdessä kehittämät SDG Industry Matrix –katsaukset esittelevät esimerkkejä ja ideoita, miten eri sektoreilla edelläkävijät pyrkivät kohti SDG-tavoitteita.

Mikä on sinun yrityksesi merkitys ja ovatko Agenda2030:n kestävän kehityksen tavoitteet jo sinun yrityksesi johtoryhmän agendalla?

Teksti on kirjoitettu yhteistyössä KPMG:n vastuullisuusasiantuntija Nina Killströmin kanssa.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Kyvykäs johto osaa raportoida – ja sijoittaja arvostaa

Yrityksen raportoinnin laatu vaikuttaa sijoittajien ja muiden sidosryhmien käsitykseen johdon kyvykkyydestä. Tällä taas on potentiaalia vaikuttaa pääoman hankinnan kustannuksiin, sillä sijoittajat ovat strategian, kannattavuuden ja kasvun lisäksi kiinnostuneita sijoituskohteiden johdon osaamisesta tehdessään päätöksiä. Kysyntä taloudellisesti merkityksellisen yritysvastuutiedon raportoinnille on vahvassa nousussa.

Parin viime vuoden aikana liike-elämässä on keskusteltu paljon yritysvastuuraportoinnin muodosta, kontekstista ja sisällöstä. Terveenä lähtökohtana uusissa raportoinnin viitekehyksissä on liiketaloudellisesti merkityksellisen yritysvastuutiedon raportointi. Merkityksellisen tiedon esille saaminen edellyttää analyysiä, jossa yritys kartoittaa sekä liiketoimintojen että sidosryhmien kannalta relevantteja teemoja.

Mikä ei-taloudellinen tieto?

Trendinä on viimeaikoina ollut perinteisen taloudellisen tiedon ja niin sanotun ei-taloudellisen tiedon yhdistäminen. Jälkimmäisellä tarkoitetaan käytännössä yritysvastuuta, eli taloudellista vastuuta yhdistettynä sosiaaliseen- ja ympäristövastuuseen. Siksi ”liiketaloudellisesti relevantti yritysvastuutieto” on kuvaavampi termi kuin ”ei-taloudellinen tieto”. Eihän Suomen urheiluelämääkään jaeta ”jääkiekkoon” ja ”ei-jääkiekkoon”.

Kehitettävää arvonluonnin ja yritysvastuun esiin tuomisessa

Tyypillisesti raportointi keskittyy menneeseen tilikauteen. Tästä seuraa se, että pitkän aikavälin arvoon vaikuttavat tekijät eivät saa ansaitsemaansa huomiota, pääomamarkkinat hinnoittelevat riskejä, joita tosiallisesti jo hallitaan, ja sijoittajat keskittyvät lyhyen aikavälin tuloksiin, koska he eivät saa selkeää kuvaa tulevasta. Analyytikko joutuu täyttämään aukot omilla oletuksillaan. Monella yrityksellä on parantamisen varaa arvonluontikyvyn kuvaamisessa eri aikaväleillä sekä yritysvastuun roolin esiin tuomisessa arvonluonnissa.

Riippumatta valittavasta raportoinnin viitekehyksestä, sinun kannattaa yrityksesi raportoinnissa osoittaa kolme tärkeää asiaa:

  1. Ymmärrät toimintaympäristöösi vaikuttavia tekijöitä ja markkinatilanteen kehitystä. Raportoinnissa kannattaa tuoda myös esiin, että sinulla on markkinatilanteeseen pohjautuva selkeä strategia ja liiketoimintamalli, joilla pärjäät myös tulevaisuudessa. Liiketoimintamallin selkeä kuvaaminen on tärkeä osa raportoinnin laatua.
  2. Sijoittajat haluavat tietää, miten yrityksesi tekee voittoa ja luo arvoa, joka johtaa kassavirtaan tulevaisuudessa. Osa toimintaympäristöön vaikuttavista megatrendeistä on yritysvastuupainotteisia, ja yritysten markkinoihin vaikuttavat sidosryhmien kasvavat yritysvastuun odotukset. Sinun on syytä analysoida, miten yritysvastuu vaikuttaa yrityksesi kilpailukykyyn ja kassavirtaan.
  3. Sijoittajia kiinnostavat myös strategiset tavoitteet ja toimet, joilla yrityksesi pääsee tavoitteisiinsa. On siis tärkeää, että kerrot edistymisestäsi myös strategisten yritysvastuutavoitteiden saavuttamisessa.

Johda kilpajuoksua ja erottaudu raportoinnillasi!

Sijoittajien yritysvastuuindekseissä menestyneet suomalaiset yritykset ovat osoittaneet, että ne kykenevät paitsi tekemään oikeita asioita myös raportoimaan niistä. Tämä vaikuttaa myönteisesti niin sijoittajien, asiakkaiden kuin muidenkin sidosryhmien arvostukseen.

Riskien raportoinnissa on monella yrityksellä kuitenkin vielä parannettavaa. Sijoittajia kiinnostaa tietää, onko riskejä arvioitu, mitkä riskit ovat nousseet esille, ja miten niitä hallitaan. Jotta voit kertoa yritysvastuuriskien hallinnasta uskottavasti, sinun täytyy ensin tunnistaa, arvioida ja vastuuttaa ne. Tämä näyttää olevan monella yrityksellä vielä kesken ja siksi onkin hyvä sauma sinulle ja yrityksellesi erottautua ja saada kilpailuetua.

Harvard Business Schoolin viime vuonna toteuttamassa tutkimuksessa päädyttiin tulokseen, jossa niillä yrityksillä, jotka laativat integroidun raportin on enemmän pitkäaikaisia ja vähemmän nopeita voittoja hakevia sijoittajia. Mitä paremmin yritys noudattaa viitekehystä, sitä selvemmin ero näkyy omistuspohjassa.

Integrointi kantaa hedelmää!

Käy lukemassa myös aikaisemmat blogikirjoitukseni ”Edelläkävijä kääntää yritysvastuun riskit ja mahdollisuudet euroiksi” ja ”Yritysvastuustrategia on vastuunotto yhtiösi menestyksestä ja arvonnoususta”.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Edelläkävijä-kääntää-yritysvastuun-riskit-ja-mahdollisuudet-euroiksi

Edelläkävijä kääntää yritysvastuun riskit ja mahdollisuudet euroiksi

Suuri osa yrityksistä luokittelee ja arvioi eri riskien toteutumisen todennäköisyyttä ja rahallista arvoa sekä määrittelee tarvittavat riskienhallinnan toimenpiteet. Tärkeimpiä riskejä seurataan myös yritysten johtoryhmissä ja hallituksissa. Erityisesti listautumisen tai yrityskaupan yhteydessä riskeihin kiinnitetään huomiota. Hälyttävää on kuitenkin se, että monessa yrityksessä ympäristövastuuseen, sosiaaliseen vastuuseen ja vastuulliseen hallintotapaan liittyviä riskejä (niin kutsuttuja ESG-riskejä) ei ole huomioitu niiden liiketoimintavaikutuksiinsa nähden ansaitsemalla tavalla.

Miksi ESG-riskejä (tulee sanoista Environmental, Social ja Governance) ei ole sitten sisällytetty riskienhallintajärjestelmään? Tämä saattaa johtua siitä, että riskejä ei ole kartoitettu, niitä ei seurata johtoryhmätasolla, ne mielletään vähämerkityksellisiksi tai niiden liiketoimintavaikutusten rahassa mittaaminen koetaan vaikeaksi.

Onnellinen tietämättömyys voi johtaa kuitenkin tuskalliseen tiedostamiseen jos riski realisoituu. ESG-riskien sisällyttäminen riskienhallintajärjestelmään on tärkeää, jotta liiketoiminnallisesti olennaiset uhat tunnistetaan ja niitä pystytään hallitsemaan ja seuraamaan. ESG-riskit täytyy siis sisällyttää yrityksen riskikarttaan.

ESG-riskit tulevat eri mauissa ja väreissä

ESG-riskit voivat olla strategisia, operatiivisia, velvoitteenhoitoon liittyviä tai finanssiriskejä. Riskit, jotka liittyvät yritysvastuun kilpailukyvyn ambitiotason ja merkityksen määrittelemiseen ovat esimerkkejä strategisista kysymyksistä. Operatiiviset riskit voivat taas liittyä yritysvastuun avainprosesseihin tai sen hallintaan alihankintaketjussa. ESG-lainsäädäntöön, toimintatapaohjeen noudattamiseen ja lupaehtoihin voi liittyä velvoitteenhoidollisia riskejä. Finanssiriskejä piilee taas päästökaupassa tai verosuunnittelun toteutuksessa.

Riskit rahaksi

Myös yritysvastuuriskien toteutumisen todennäköisyyttä ja liiketaloudellista arvoa on mahdollista arvioida. Arvioidaanhan markkinoinnin sekä tutkimus- ja kehitystoiminnankin todennäköistä tuloksellisuutta ja riskejä prosenteissa ja euroissa. Tyypillisesti ESG-riskien taloudellinen arvo on mitattavissa myyntitulojen menetyksinä, kustannusten nousuna, uusina investointitarpeina, velvoitteiden kasvuna, pääoman hankinnan kallistumisena tai osakekurssin alenemisena.

Maineriskiä emme kuitenkaan voi mitata euroissa?

Kyllä voimme! Voimme kysyä itseltämme esimerkiksi, mitkä asiat vaikuttavat maineeseemme? Minkä sidosryhmän silmissä mainemme saattaa kolhiintua? Mitä siitä mahdollisesti seuraa – vaikeampia myyntineuvotteluita, taloudellisia vaatimuksia, toimintaamme hidastavia tyytymättömyyden ilmaisuja, yleiseen mielipiteeseen vaikuttavia kriittisiä lehtikirjoituksia, selvitystarpeita vai kenties investointiviiveitä? Vaikuttavatko nämä asiat tulokseemme heti, lyhyellä vai pitkällä aikavälillä?

Pahimmillaan yritysvastuuriskin realisoituessa sekä maine että välitön kilpailukyky asiakasrajapinnassa heikkenevät. Uhkakuvia ovat niin ikään sijoittajaluottamuksen heikkeneminen sekä velvoitteenhoidon kustannusten tuntuva nousu. Kun riskit on arvioitu, helpottuu kannattavien hallintakeinojen tunnistaminen, joka voi purra joko riskin toteutumisen todennäköisyyteen alentavasti tai toteutumisen taloudelliseen arvoon rajoittavasti.

ESG-riskit haltuun, entä mahdollisuudet?

Useilla toimijoilla liiketoiminnallisten mahdollisuuksien tunnistamisen, arvioimisen ja toteuttamisen seuranta on vähemmän systemaattista kuin riskien. Tämä koskee luonnollisesti mitä suurimmassa määrin myös yritysvastuun kautta saavutettavia liiketoimintamahdollisuuksia. Voimmeko lisätä myyntiä ratkaisuilla, jotka vastaavat paremmin asiakkaiden vastuullisuustarpeita? Pystymmekö pienentämään kustannuksiamme hyödyntämällä uusiutuvuutta, kierrätettävyyttä ja energiatehokkuutta? Lisääkö ESG-riskien hyvä hallinta sijoittajien kiinnostusta? Onko brändimme ja julkisuuskuvamme sellainen, että olemme kiinnostava työnantaja?

Jos yritys mielletään toimijaksi, joka tarjoaa ratkaisuja vastuullisuuden megatrendeihin sekä nähdään vastuullisena liikekumppanina ja työnantajana, ovat lähtökohdat kannattavalle liiketoiminnalle hyvät. Ehkä mahdollisuuksien arvioinnista tuleekin seuraava yritysjohtoa innostava työkalu? Kun hallitsee sekä riskit että mahdollisuudet, voi todennäköisesti olla osa ratkaisua eikä ongelmaa.

Toivotan lukijoillemme oikein vastuullista töihin paluuta ja alkusyksyä! Käykää lukemassa myös viimeisimmät blogini ”Yritysvastuustrategia on vastuunotto yhtiösi menestyksestä ja arvonnoususta” ja ”Ilmastonmuutos on miljardibisnes”.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.

Yritysvastuustrategia on vastuunotto yhtiösi menestyksestä ja arvonnoususta

”Yritysvastuustrategia? Mehän olemme vastuullisia, vaikka meillä on vähän parannettavaa vastuullisuuden kommunikoinnissa.”

Keskustelu yritysvastuusta kääntyy liian usein viestinnän suuntaan. On toki mahdollista, että yrityksen ainoa puutteellinen yritysvastuun osa onkin juuri viestintä. Se miten asiat koetaan, on tosiasioita ratkaisevampaa. Perception is everything!

Viestintä on kuitenkin vain yksi osa ketjusta. Myöskään raportointia ei tulisi ylikorostaa, koska yritysvastuu syntyy liiketoiminnan prosesseista ja toiminnoista eli teoista, osana jokapäiväistä johtamista ja päätöksentekoa. ”Raportointi edellä” -toimiminen saattaa paitsi johtaa substanssiköyhään tulokseen, se antaa myös viherpesun maun. Lukija aistii nopeasti jos viestin takana ei ole uskottavaa sitoutumista, tavoitteita, prosesseja, päätöksiä eikä yritysvastuun ammattiosaamista.

Yritysvastuu on liian harvoin osa liiketoimintastrategiaa

Yritysvastuun strategiset näkökohdat sisältyvät harvoin liiketoimintastrategiaan. Tämä onkin viesteistäni tärkein: yritysvastuu on keskeinen osa liiketoimintastrategiaa ja sen merkitys kasvaa jatkuvasti. Tässä hallituksella ja johtoryhmällä on keskeinen rooli. Yritysvastuuta pitää johtaa ja sille pitää asettaa selkeitä tavoitteita. Kokemukseni mukaan näin tapahtuu liian harvoin.

Yritysvastuu kattaa koko arvoketjun

Aikoinaan yritysvastuu koski ensisijaisesti päästöjen hallintaa ja työturvallisuutta. Viime vuosien aikana yritysvastuun merkitys on kasvanut ja laajentunut nopeasti. Mukaan ovat astuneet muun muassa sosiaaliset ja hallintotapaan liittyvät näkökohdat sekä vuorovaikutus sidosryhmien kanssa. Yritysvastuu ulottuu yli koko arvoketjun, raaka-aineiden hankinnasta tuotteiden loppusijoitukseen sidosryhmävaikutuksia unohtamatta. Sijoittajat puhuvat tyypillisesti ESG:stä (environmental, social and governance aspects). Käytännössä sekä yritykset että sijoittajat pyrkivät vastuuasiat huomioimalla parempaan riskienhallintaan ja sitä kautta parempaan kannattavuuteen ja tuottoon.

Yritysvastuu on jatkuvassa kehityksessä. Teemojen ja toimintaympäristön seuraaminen ja ennakoiminen edellyttävät jatkuvaa työtä ja perehtymistä. Yritysvastuun sisällön laajentumisen ja sen liiketoiminnallisen merkityksen kasvamisen myötä johtamiseen tarvitaan uutta osaamista.

Liiketaloudellinen näkökulma on ratkaiseva

Hyvä yritysvastuustrategia ottaa huomioon tärkeiden sidosryhmien odotukset ja arvot. Eri sidosryhmien näkemysten painoarvot saattavat korostua yrityksen tilanteen mukaan. Asiakkaat ja henkilöstö ovat aina tärkeimpiä sidosryhmiä. Omistajien ja sijoittajien näkemykset korostuvat entisestään listautumis- tai rahoitustilanteessa, viranomaisten näkemykset lupa- ja valvontatilanteissa. Yritysvastuukysymysten olennaisuusmäärittelyssä huolellinen liiketoiminnallinen analyysi on tarpeen sidosryhmäanalyysin rinnalla.

Yritysvastuu nousee luonnollisesti myös riskienhallinnan asialistalle. Yllättävän harva yritys on huomioinut yritysvastuun haasteet riskienarvioinnissa, mikä näkyy riskien puutteellisessa hallinnassa. Jokaisen yrityksen tulisi analysoida, miten eri yritysvastuun osa-alueilla olevat riskit aiheuttavat realisoituessaan myynnin menetystä, kustannusten nousua, uusia odottamattomia investointitarpeita tai velvoitteiden ja juridisen vastuun kasvua.

Entä maineen kolhiintuminen? Pahimmillaan yritysvastuuriskin realisoituessa niin maine kuin välitön kilpailukyky asiakasrajapinnassa heikkenevät. Uhkakuvina ovat niin ikään sijoittajaluottamuksen heikentyminen tai velvoitteenhoidon kustannusten nousu.

Yritysvastuussa on kyse myös mahdollisuuksista. Usean yrityksen olisi hyvä etsiä liiketoimintamahdollisuuksia yritysvastuun kautta ja miettiä, mitkä yritysvastuun ominaisuudet kuvaavat ja tukevat heidän brändejään.

Yritysvastuu kuuluu ylimmälle johdolle

Vastuut ja roolit yritysvastuun johtamisessa on allokoitu eri tavoin eri yrityksissä. Monen yrityksen hallituksessa onkin yksi tai useampi yritysvastuun toteutumista seuraava henkilö. Operatiivisenkin vastuun pitää olla riittävän korkealla. Sidosryhmät voivat päätellä yrityksen suhtautumisen yritysvastuuseen muun muassa siitä, onko yrityksellä yritysvastuupäällikkö vai -johtaja, onko hän johtoryhmässä ja raportoiko hän viestintä- tai markkinointijohtajalle, talousjohtajalle vai toimitusjohtajalle. Monet sidosryhmät odottavat, että yritysvastuu on ylimmän johdon asialistalla.

…ja takaisin viestintään ja raportointiin

Raportointi ja viestintä seuraavat yritysvastuun toteuttamista ja tuloksellisuutta. Raportointi on itse asiassa pääasiallinen yritysvastuun tiedon lähde useille sidosryhmille. Raportoinnissakin on tehtävä tärkeitä valintoja viestinnän tavoitteista, avoimuuden tasosta ja pääasiallisista kohderyhmistä.

Tavoitetason asettamisessa lähtökohtana voi tietysti olla lainsäädännön ja normiston noudattaminen, mutta jos yritysvastuuraportin keskeinen viesti on, että yritys noudattaa lakia, se ei vielä suurta kunnioitusta herätä.

Yritysvastuu on muutakin kuin vastuuta ympäristöstä ja turvallisuudesta. Se on vastuunotto yrityksestä ja sen tulevaisuudesta, menestyksestä ja arvonnoususta. Ja tämä tekee siitä osan liiketoimintastrategiaa. Hyvä yritysvastuustrategia on kohtalonkysymys, joka ratkaisee tulevaisuutesi.

Käy lukemassa myös viimeisimmät kirjoitukseni ”Ilmastonmuutos on miljardibisnes” ja ”Viisas johto tuottaa lisäarvoa myös raportointivaiheessa”.

tomas-otterstrom-100x100Partner Tomas Otterström vastaa KPMG:n vastuullisen sijoittamisen, ilmasto- ja yritysvastuun palveluista. Hänellä on parinkymmenen vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnin, sijoitus- ja varainhoitotoiminnan sekä yritysvastuun johtotehtävistä.

Vapaa-aikaansa Tomas viettää perheensä kanssa sekä sulkapalloa jahdaten, johtamiskirjoja lukien että elämysmatkailua harrastaen. Hän on myös hyvän ruuan ystävä.